開發(fā)建設管理制度7篇

開發(fā)建設管理制度旨在規(guī)范企業(yè)從項目立項到竣工驗收的全過程管理，確保項目的高效、有序進行。它涵蓋了項目規(guī)劃、設計、施工、驗收等多個環(huán)節(jié)，旨在提高項目質量，控制成本，規(guī)避風險，并確保符合法律法規(guī)要求。

包括哪些方面

1. 項目策劃與立項：明確項目目標、預算、時間表，進行可行性研究，確保項目的合理性和必要性。

2. 設計管理：制定設計方案，審查設計圖紙，確保設計滿足功能需求，符合法規(guī)標準，同時控制成本。

3. 施工管理：選擇承包商，監(jiān)督施工進度，保證工程質量，處理施工過程中遇到的問題。

4. 質量控制：設定質量標準，實施質量檢驗，確保項目達到預期標準。

5. 安全管理：制定安全規(guī)程，監(jiān)控施工安全，預防和應對安全事故。

6. 成本控制：制定預算，跟蹤支出，防止超支，優(yōu)化資源配置。

7. 竣工驗收：組織驗收團隊，依據標準進行驗收，確保項目完成度。

重要性

有效的開發(fā)建設管理制度對于企業(yè)的成功至關重要。它有助于：

1. 提高效率：通過標準化流程，減少不必要的延誤和浪費。

2. 控制風險：預先識別和管理潛在問題，降低項目失敗的風險。

3. 保障質量：確保產品或服務符合預期，提升客戶滿意度。

4. 符合法規(guī)：遵守行業(yè)規(guī)定和法律法規(guī)，避免法律糾紛。

5. 增強透明度：為所有相關人員提供清晰的工作指導，促進團隊協(xié)作。

方案

1. 制定詳細的操作手冊：編寫涵蓋各階段的詳細指南，明確每個步驟的職責和要求。

2. 建立評審機制：定期評估制度執(zhí)行情況，及時調整和完善。

3. 培訓與教育：對員工進行制度培訓，確保理解和執(zhí)行到位。

4. 強化責任追究：對于違反制度的行為，應有明確的處罰措施，以示警戒。

5. 信息化支持：利用項目管理軟件，提高管理效率，實時追蹤項目狀態(tài)。

總結，開發(fā)建設管理制度是企業(yè)成功的關鍵，它需要全面覆蓋項目生命周期，注重細節(jié)，強調執(zhí)行力，同時不斷迭代優(yōu)化，以適應企業(yè)發(fā)展和市場變化。通過嚴格的管理制度，企業(yè)可以實現項目的順利開展，提升競爭力，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。

開發(fā)建設管理制度范文

第1篇 開發(fā)建設項目工地安全、文明施工管理辦法

開發(fā)建設項目工地安全、文明施工管理辦法

為確保施工安全,防止人身傷亡、設備故障及火災事故的發(fā)生,創(chuàng)造文明施工的良好環(huán)境,特制定本辦法。本辦法由工程部負責實施。工程部監(jiān)督監(jiān)理單位對施工單位進行如下管理:

一、安全

1、制定安全管理目標2、建立安全生產責任制3、在施工組織設計中編制安全施工技術措施4、定期進行安全教育,加強安全防范意識5、進行分部(分項)工程安全技術交底6、定期進行安全檢查,消除安全隱患7、現場安全標志齊全、醒目8、特種作業(yè)人員應持證上崗9、按規(guī)定上報工傷事故10、完善現場安全設施

二、文明施工

1、制定文明施工管理目標2、按規(guī)定進行現場圍檔3、對施工現場進行封閉管理4、施工現場按要求進行地面硬化、排水、綠化等處理措施5、按規(guī)定標準為工人提供現場住宿設施6、完善施工現場防火制度和設施7、建立綜合治理制度并貫徹執(zhí)行8、完善施工現場標牌9、完善生產工人各種生活設施10、健全保健急救人員和器材

三、突發(fā)事件處理

在遇到危及生命、財產安全等突發(fā)事件時,工程部及監(jiān)理單位應及時根據現場情況的需要,采取必要的應急措施,避免事態(tài)擴大。有關情況應及時向總經理報告。突發(fā)事件處理完畢后,應及時向總經理提交處理報告。

第2篇 房地產開發(fā)建設隱蔽工程驗收管理管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之隱蔽工程驗收管理

第三章隱蔽工程驗收管理與考核

第六十條本章含以下隱蔽工程:

1、巖土工程勘察;

2、工程樁:預制樁、沖孔樁、攪拌樁、旋挖樁、人工挖孔樁;

3、基坑驗槽;

4、錨桿;

5、防水工程;

6、模板工程;

7、鋼筋工程;

8、磚砌體工程;

9、門窗塞縫;

10、墻體保溫;

11、地暖工程;

12、水電線管暗埋和預留;

13、防雷、接地工程。

第六十一條項目經理必須建立隱蔽工程驗收臺帳(有關臺帳格式見附件),臺帳頁碼編號不能缺少,內容不得涂改、不得代簽和弄虛作假。

隱蔽工程未辦理隱蔽工程驗收手續(xù)或經抽檢仍不合格的不得進入下道工序。否則,每項扣罰工程部經理200元。工程技術部考核。

第六十二條巖土工程勘察施工旁站監(jiān)理

1、項目經理必須建立勘察臺帳,由監(jiān)理工程師負責填寫。

2、勘察施工前,勘察單位根據總工室提供的勘察方案、勘察點布

第3篇 房地產開發(fā)建設工程簽證管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之工程簽證管理

第四章工程簽證管理

第七十五條零星材料的定價辦法

1、總價不超過2萬元(含上浮)的單項材料為零星材料。

2、工程部將需確定單價的零星材料清單至少在使用前10天內傳真至采購部,采購部必須在24小時內(以工程部傳真時間為準)確定價格并將價格清單傳真至工程部。工程部可以在材料采購部確定的價格基礎上上浮不超過50%作為施工單位的采購價格,預決算部以此價格作為結算依據。工程部未及時提出采購清單導致采購工作倉促、滯后甚至影響工程建設的,每次給予項目經理、工程部經理各500元處罰。

采購部未按時限要求將零星材料價格回傳工程部的,每次扣罰采購部經理500元,由工程技術部考核。

將大宗材料當作零星材料的,每次扣罰工程部經理500元,由工程技術部考核。

第七十六條非全國性、地區(qū)公司甲供大宗材料的采購辦法

1、總價超過2萬元(不含2萬元)的單項材料為大宗材料。

2、預算金額在10萬(含10萬)以下的,地區(qū)公司采購部根據三三制原則競價采購,工程部在使用前30天內將經主管工程公司領導審批后大宗材料采購清單傳真至采購部,采購部負責在15天內采購到場。預算金額在10萬(不含10萬)以上的,由地區(qū)公司招投標部組織招標,采購部參與,簽訂合同后,采購部負責采購,工程部在使用前45天內將經主管工程公司領導審批后大宗材料采購清單傳真至招投標部;預算金額50萬以下(含50萬)的由地區(qū)公司自行定標;50萬以上的,報集團材料設備公司審核后,再報集團主管材料設備公司副總裁審批后定標。上述程序,招投標部負責在15天內定標、再15天內供應到場。

由于特殊原因不能按正常程序實施招標的,預算金額20萬元以下的可以議標,由地區(qū)公司負責人審批。

工程部未按時將大宗材料清單傳真至招投標部或采購部,每延遲1天,扣罰工程部經理100元;招投標部或采購部未按時采購,每延遲1天,扣罰招投標部或采購部經理100元。工程技術部考核。

第七十七條工程委托書中須明確工程范圍、工期、計價依據、委托暫定價、違約責任等;進度款按實際完成工程量的80%支付,無預付款。委托書的結算價不得超出暫定價的20%,超20%的須另下委托。

所有造價在3萬元以上的委托須找兩家以上單位競價;造價在10萬元以上的工程不得辦理委托,必須簽訂合同。工程部不得將同一工程項目肢解委托。否則,給予工程部經理降三級工資處罰。

工程部必須提前進行詢價、談價等相關的委托過程,如因工程部貽誤時間,導致工程進度緊張,沒有足夠時間同施工單位商談價格,從而造成委托單價過高,給予工程部經理降一級工資處罰。由于合同明顯漏洞造成委托的,每次扣罰招投標部負責人500元。綜合計劃部考核。

第七十八條嚴禁以聯系函等其它形式委托施工;嚴禁和自然人簽訂委托;委托必須經施工單位有效授權人簽章方能生效;涉及較為重大質量安全責任的專業(yè)工程如檢測類工程(如樁基檢測、基坑支護檢測)、臨電工程等禁止采用委托形式。否則,每違規(guī)一次給予工程部經理降一級工資處罰。工程技術部考核。

第七十九條造價在3萬元以下的零星工程委托辦理流程由工程部負責委托,將委托書傳真到工程技術部,工程技術部必須在傳真發(fā)出時間起24小時內核定價格,并與施工單位意見達成一致后在委托書審批表上簽字,手續(xù)完備后方可施工。

工程技術部未按時限要求核定價格的,扣罰工程技術部經理500元;手續(xù)不完備先開工,扣罰工程部經理500元;按造價3萬元以下零星工程委托程序辦理,而實際造價超過3萬元的,扣罰工程部經理500元。工程部擅自上浮價格的,扣罰工程部經理1000元,情節(jié)嚴重的另行嚴肅處理。綜合計劃部考核。

第八十條造價在3萬元以上10萬以下的零星工程委托辦理流程。

由工程部負責委托,將委托書傳真至招投標部,招投標部必須在傳真發(fā)出時間起24小時內核定價格,并與施工單位意見達成一致后在工程委托審批表上簽字,再報地區(qū)公司主管工程領導批準,手續(xù)完備后方可施工。

招投標部未按時限要求核定價格的,扣罰招投標部經理500元;手續(xù)不完備先開工,扣罰工程部經理500元。綜合計劃部考核。

第八十一條工程部在委托書辦理完成后3天內歸檔,并送合同管理部備案。否則,扣罰工程部經理200元。合同管理部考核。

第八十二條委托工程竣工后三天內,工程部必須牽頭組織施工單位進行驗收并簽署意見。辦理工程委托結算必須附上《工程竣工驗收表》,《工程竣工驗收表》應注明竣工時間、驗收時間。否則,扣罰工程部經理100元。工程技術部考核。

第八十三條工程簽證辦理流程:施工單位報送簽證→監(jiān)理部及工程部在施工單位送達48小時內簽署完意見→工程技術部24小時內簽署完意見→報地區(qū)公司主管工程領導48小時內審批完意見→蓋章→返回施工單位。

每違反一次,給予工程部經理降一級工資的處罰;一個月內累計超過3次的,予以開除處分。工程技術部考核。

工程簽證內容不屬實,弄虛作假的,每發(fā)現一次,給予相關責任人降一級工資以上處分。工程技術部考核。

第八十四條項目經理必須建立項目簽證臺帳并及時填寫;工程部在簽證單辦理完成后3天內歸檔,并送預決算部作為結算依據。以上每違反一次,扣罰項目經理200元、工程部經理100元。工程技術部考核。

第八十五條工程簽證的原始憑證,必須由兩名或兩名以上監(jiān)理工程師當天簽署完畢,并返回施工單位,同時留存一份,上報工程部經理后存檔。每違反一次,給予監(jiān)理工程師降一級工資的處罰;一個月內累計超過3次的,予以開除處分。工程技術部考核。

第八十六條工程部在收到簽證單后2天內必須簽署完畢并在臺帳上記錄。若我方簽證意見與乙方有分歧時,工程部必須在規(guī)定期限內簽署意見返還施工單位并存檔,同時必須在5天內雙方協(xié)商解決完畢。如未在規(guī)定期限內簽署意見的扣罰項目經理500元、工程部經理500元。工程技術部考核。

第八十七條工程簽證的內容和要求:

1、工程簽證單、簽證原始記錄及所有的經濟類文件不得由外委監(jiān)理單位辦理,必須由工程部簽署并經主管工程領導簽字后加蓋工程部印章方為有效。

2、簽證單應注明合同編號并按照公司的文件要求統(tǒng)一編號。簽證表格按集團統(tǒng)一制定的表格進行填報。

3、簽證單一式三聯:施工單位、工程部和預決算部各一聯。簽證單必須加蓋監(jiān)理項目章和工程部章。

4、簽證單必須注明簽證理由、工程量和簽證內容發(fā)生的起止時間。簽證理由和工程量要求與原始記錄憑證中監(jiān)理工程師簽署的意見一致,計量單位要求使用國際標準單位或習慣使用單位,機械臺班應有設備型號。

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、原始記錄上必須注明工程內容的具體位

第4篇 房地產開發(fā)建設招投標管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之招投標管理

--地產集團地區(qū)公司招投標管理制度

第一章總則

第一條本制度適用于各地區(qū)公司工程項目的招標工作。非工程類項目參考本制度執(zhí)行。

第二條除預算金額20萬元以下(含20萬元)及集團下屬公司承建的項目可選擇招標或議標外,其他所有項目的發(fā)包必須進行招標;地區(qū)公司20萬元以上(不含20萬元)工程類項目的議標,必須報集團主管招投標的副總裁審批,同時將審批結果抄報總裁閱。若副總裁無法決定的,報集團總裁審批決定。

第二章招標工作流程

第三條招標項目的立項:原則上需求部門負責立項,立項書必須包括項目概況及單位資質要求,并經公司負責人簽名同意。所有項目由地區(qū)公司招投標部牽頭組織招標策劃會,公司負責人主持。

第四條投標單位的征召

1、投標單位的資格要求:必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業(yè);確無全國及全省行業(yè)排名的,入選企業(yè)應為行業(yè)領先企業(yè)。

2、地區(qū)公司負責人匯總由征召小組(招投標部、總工室及采購部)采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位,由地區(qū)公司負責人獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人(一人)向入選單位發(fā)正式公函,表達初步建立合作關系的愿望,向入選單位落實具體情況,邀請有合作意愿單位的第一負責人見面,或根據需要由地區(qū)公司負責人帶隊對最終入圍單位進行考察,確定合格投標單位。

第五條區(qū)域合作伙伴單位庫

1、區(qū)域合作伙伴單位庫是指地區(qū)公司經過征召流程合格的地區(qū)級單位庫,單位庫單位的屬地原則上是本地及鄰近地區(qū)。

2、主體區(qū)域合作伙伴由地區(qū)公司負責征召、考察,合格的單位名單提交給集團招投標中心,經集團主管招投標中心副總裁或以上領導約見,合格的進入集團主體區(qū)域合作伙伴單位庫,由集團招投標中心使用。

3、區(qū)域合作伙伴單位庫必須報集團招投標中心備案,每次更新同時報備。

4、每類別區(qū)域合作伙伴單位數量5-8家,每年需對單位庫進行維護,入庫單位有效期二年。

5、地區(qū)公司做好對區(qū)域合作伙伴單位庫的保密工作,嚴禁外泄(包括集團內地區(qū)公司之間)。

6、區(qū)域合作伙伴單位庫原則上嚴禁跨區(qū)使用。

7、只有區(qū)域合作伙伴單位庫內的單位才能參與投標,集團招投標中心可根據需要增加戰(zhàn)略合作單位。

8、每次使用單位庫的單位都必須經過地區(qū)公司第一負責人審批。

第六條招標文件的編制及會審

1、地區(qū)公司自行招標項目的招標文件由地區(qū)公司招投標部負責編制;集團組織招標的項目由地區(qū)公司負責編制招標文件,集團招投標中心進行修改定稿。招標文件原則上按集團的標準格式編制。招標文件必須附合同文本,合同文本原則上采用集團合同管理中心下發(fā)的標準合同范本。

2、對于具備量化條件的項目必須編制量化清單(例如工程量清單),并將其作為招標文件的重要組成部分。

3、工程類設計施工捆綁招標的項目應在招標文件中明確統(tǒng)一標準的設計條件,并由總工室制訂必須要控制的標準或要求。

4、招投標部根據需要可組織立項部門、合同管理部及其他相關部門對招標文件進行會審,招標文件由主管領導審批。

第七條招標文件的發(fā)放及招標答疑

1、地區(qū)公司招投標部負責發(fā)標及招標答疑,招標答疑必須采用書面形式集中解答,投標單位數量達到三家(含三家)以上方可發(fā)標。

2、在投標單位領取招標文件、遞交投標文件時應核對對方人員的身份證原件、法定代表人身份證明或法人授權委托書。

第八條開標及定標

1、開標必須有公司領導參加,由招投標部牽頭組織,現場開標人員不得少于5人,其中招投標部必須2人以上,合同管理部、監(jiān)察分室各1人以上。

2、若有技術標,技術標與經濟標應同時開標,開標前應檢查投標文件的密封是否完好,回標單位少于3家的不得開標,不符合招標文件要求的投標文件作廢標處理。

3、由地區(qū)公司總工室牽頭組織技術標封閉評審,如涉及到施工工藝的,由工程技術部牽頭組織技術標封閉評審(必要時可外聘專家參加),并當場確定評定結果。技術標只涉及施工組織方案的不進行評審,定標后技術標存檔備查。

4、中標原則:原則上投標總報價最低的單位中標。

5、經濟標采用內部公開開標,并當場由各投標單位單獨進行二次報價,開標小組在技術標評審結果上,當場確定擬中標單位。嚴禁二次報價之后再次接受其他投標單位的價格調整。

6、預算金額在300萬元以上且細項子目在15項以上的投標項目,開標后經分析,投標結果達到要求的,原則上報價最低的投標單位中標;達不到要求的進行第二次投標和開標,原則上第二次報價最低的投標單位中標。

7、經濟標評審必須對所有細項子目作列表對比分析,嚴禁簡單以總價對比的方式上報預決算審計部。

8、工程招標的審批:招投標部將100萬元以下項目的定標結果報地區(qū)公司預決算部審核后由地區(qū)公司負責人審批;100萬元以上300萬元以下(含300萬元)的項目的定標結果經地區(qū)公司負責人簽署意見后報集團預決算審計部審核,再報集團主管招投標的副總裁審批;300萬元以上1000萬元以下(含1000萬元)的項目,再報集團總裁審批;1000萬元以上的項目,再報集團董事局主席審批。

9、履約過程中由于設計變更導致工程內容變化涉及增加新工程子目以及原集團定標僅涉及工程量增減的補充定標,增加金額在20萬元以下(含20萬元)的項目,報地區(qū)公司預決算部審核后由地區(qū)公司負責人審批;增加金額在20萬元以上60萬元以下(含60萬元)的項目,經地區(qū)公司負責人簽署意見后報集團預決算審計部審核,再報集團主管招投標的副總裁審批;增加金額在60萬元以上的項目報集團總裁審批后,再報董事局主席審批。

集團預決算審計部審核時間:永久用電、永久供水3天;消防、供暖4天;其它類2天。

第三章合同談判與合同簽訂

第九條招投標部(必須2人及以上)與中標單位進行合同談判,并做好談判記錄。

第十條中標單位對合同簽字蓋章后,招投標部填寫《合同審批表》按以下權限,合同金額300萬元以下(含300萬元)的報地區(qū)公司負責人審批;金額300萬元以上、1000萬元以下(含1000萬元)的經

地區(qū)公司負責人簽署意見后報集團合同管理中心審核,再報集團主管招投標的副總裁審批;1000萬元以上的再報集團總裁審批。集團預決算審計部的定標價格審核報告作為合同報審的附件。

第十一條合同簽訂后,招投標部和合同管理部組織對立項部門及相關部門進行合同

交底。

第四章招標工作的管理

第十二條集團招投標中心對地區(qū)公司的工程招投標進行管理、監(jiān)督、檢查,每季度對每個地區(qū)公司工程招投標項目的10%進行抽檢。管理中心負責考核。

第十三條地區(qū)公司招投標部應在招標完成后3天內及時準確建立招標臺帳,未完成的每次扣罰招投標部經理500元,扣罰地區(qū)公司負責人500元。

第十四條招投標部未在每月5日前及時準確上報招標項目月報表的,每次扣罰招投標部經理500元,同時扣罰地區(qū)公司負責人500元。瞞報或故意拖延不報造成集團招投標中心無法完成抽檢的,上報集團董事局領導。

第十五條招投標部未按時組織招標策劃會并形成會議紀要的,每次扣罰招投標部經理500元,同時扣罰地區(qū)公司負責人500元。

第十六條招投標部未及時、完整提供招標立項資料的,每次扣罰招投標部經理500元,地區(qū)公司負責人500元。

第十七條地區(qū)公司上報定標資料,無細項子目分析表的,預決算審計部有權拒收,并將情況反饋招投標中心,招投標中心每月將此類問題匯總報管理中心予以問責。

第十八條集團招投標中心在地區(qū)公司抽查中發(fā)現違反招標管理制度的,每處每次扣罰招投標部經理100元,同時扣罰地區(qū)公司負責人100元,發(fā)現重大問題的上報集團董事局領導。

第十九條集團招投標中心每月31日前將考核結果報管理中心。

第二十條集團招投標中心對地區(qū)公司的檢查,按《zz地產集團招投標管理辦法》執(zhí)行。

第五章招標紀律

第二十一條各地區(qū)公司所有工程項目的招標工作,(含對永久水、永久電、燃氣等公共設施類項目市場狀況的調研)必須由招投標部獨立負責。任何部門及個人不得推薦投標單位,不得打探招標工作情況,不得泄露所配合招標工作的信息,不得有任何干預招標工作的行為。

第二十二條開標期間,監(jiān)察室負責開標現場所有工作人員手機集中存放。

第二十三條參與招標的各部門獨立運作,禁止相互串通、干預。

第二十四條所有參與招標工作的人員不得接受投標單位的任何宴請、饋贈,不得與投標單位發(fā)生任何經濟往來。

第二十五條評標小組成員須嚴格保守機密,應對有關招標資料承擔保密責任,在定標前不得泄密、公開。

第二十六條招標人員必須注意保存并慎重地使用在履行工作職責時所獲取的資料,嚴禁以此謀求任何個人利益,嚴禁以有損于公司利益的方式濫用上述資料。

第二十七條凡違反招標紀律的,交集團監(jiān)察室查處。

第5篇 房地產開發(fā)建設房地產權屬管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之房地產權屬

第六章房地產權屬辦理與考核

第一節(jié)測定商品房面積考核辦法

第一百一十二條預售面積

1、總工室須在每期樓宇三層會驗后3天內,將確認的實際施工圖紙?zhí)峤唤o預決算部和開發(fā)部。會驗后確定的施工圖含地下室、裙樓、住宅、天面、機房等平面圖及陽臺飄窗大樣圖,并加蓋總工室章,總工室不得自行變更。沒有及時提供圖紙或未能按時索取圖紙的,扣罰總工室主任、預決算部、開發(fā)部經理各500元。綜合計劃部考核。

2、三層會驗下發(fā)圖紙后,預決算部在7天內完成預售面積的計算;同時開發(fā)部委托當地房管局或房管局認可的測繪公司進行面積測繪,并在三層會驗后10天內取得預測結果,并于1天內提交預決算部復核。預決算部在7天內完成復核、協(xié)調并確認后,在1天內將面積確認結果報集團預決算審計部審核。開發(fā)部沒有及時取得測繪結果的,扣罰開發(fā)部經理500元。預決算部沒有按時完成審核的,扣罰預決算部經理500元。綜合計劃部考核。

3、集團預決算審計部須在收齊預決算部報送的銷售面積書面資料次日起5天內完成審核,并將審核結果書面反饋給預決算部,預決算部將面積審核結果呈報地區(qū)公司負責人審批后1天內提交營銷部和開發(fā)部。預決算審計部沒有按時完成審核的,扣罰預決算審計部經辦人200元,預決算審計部經理500元。綜合計劃部考核

第一百一十三條確權面積

1、在竣工驗收后45天內開發(fā)部必須取得測繪公司實測的確權面積,提交給預決算部;并于10天內取得面積實測結果。沒有按時完成的,每延遲一天扣罰開發(fā)部經理50元。營銷部考核。

2、預決算部收到實測的確權面積后,須在7天內與開發(fā)部、測繪公司共同進行復核,復核無誤后形成書面報告,經地區(qū)公司負責人簽名后1天內報集團預決算審計部備案。未及時復核,每延遲1天扣罰預決算部、開發(fā)部經辦人100元,部門經理50元。由集團預決算審計部考核。

第一百一十四條開發(fā)部、預決算部必須準確做好商品房面積計算及審核工作,套內建筑面積誤差比必須控制在-0.3%至-0.6%(含本數)范圍內。超過此范圍的戶數占該期樓宇總戶數30%的,每超1%,扣罰開發(fā)部經理、預決算部經理各50元;如其中又出現套內建筑面積誤差比超出0至0.6%(含本數)或-0.6%(不含本數)至-3%范圍的,每戶扣罰開發(fā)部經理、預決算部經理各50元。倘若出現面積誤差比絕對值超過3%的,每戶扣罰開發(fā)部經理、預決算部經理各200元(注:面積誤差比系指實測計價面積與合同約定計價面積之差與合同約定計價面積之比)。營銷部考核。

第一百一十五條工程部未嚴格按施工圖紙施工,造成套內建筑面積誤差比絕對值在0.6%以上(不含本數)至1%以內的,每戶扣罰工程部經理50元;套內建筑面積誤差比絕對值超過1%的,每戶扣罰工程部經理200元。營銷部考核。

第二節(jié)確權考核辦法

第一百一十六條地區(qū)公司開發(fā)部必須在《商品房預售許可證》取

得后3個月內辦理完畢該期樓宇的門牌號碼審批手續(xù)。否則,扣罰開發(fā)部經理500元。營銷部考核。

第一百一十七條地區(qū)公司開發(fā)部必須在取得《房地產權屬證明書》6天內辦理完畢房管部門的權屬歸檔手續(xù)并具備查冊條件。否則,每遲一天扣罰開發(fā)部經理100元。營銷部考核。

第一百一十八條《房地產權屬證明書》每出現一次錯誤或漏項,扣罰開發(fā)部經理100元。營銷部考核。

第一百一十九條商品房分戶圖出現錯誤或漏項,每出現一戶,扣罰開發(fā)部經理100元。營銷部考核。

第三節(jié)開具購房發(fā)票(辦證聯)考核辦法

第一百二十條財務部未能在收到營銷部提供須開購房發(fā)票清單3天內開具購房發(fā)票(辦證聯)交營銷部的,每遲一天,扣罰財務部經理50元。營銷部考核。

第一百二十一條財務部、營銷部遺失購房發(fā)票(辦證聯),每遺失一張,扣罰財務部經理、營銷部經理各500元。綜合計劃部考核。

第四節(jié)辦理房地產權證考核辦法

第一百二十二條營銷部必須在確權歸檔后6天內,將整理完畢的該期樓宇辦證資料報房管部門,并將房管部門收件回執(zhí)及送案表復印后存檔。每違反一次,扣罰營銷部經理100元;未能做好收件回執(zhí)及送案表的存檔工作,每次扣罰營銷部經理50元(經催收未收到資料的除外)。綜合計劃部考核。

第一百二十三條營銷部必須在報案后45天內,辦理完畢該期樓宇的《房地產權證》。如在46-60天內完成的,每戶扣罰營銷部經理5元;如在61-90天內完成的,每戶扣罰營銷部經理10元;如超過90天完成的,每戶扣罰營銷部經理15元。綜合計劃部考核。

第一百二十四條在《房地產權證》的報批過程中,每錯報一戶,扣罰營銷部經理100元。綜合計劃部考核。

第一百二十五條辦理完畢的《房地產權證》出現錯誤,而報案人員未發(fā)現的,每戶扣罰營銷部經理100元;發(fā)現錯誤而未在2天內報房管部門更改的,每戶扣罰營銷部經理100元。綜合計劃部考核。

第一百二十六條營銷部辦證經辦人員未分類管理好業(yè)主資料、回執(zhí),出現《商品房買賣合同》、《抵押備案證明》等辦證資料遺失情況的,每發(fā)現一次,每份扣罰營銷部經理1000元。綜合計劃部考核。

第七章其它

第一百二十七條本制度在地區(qū)公司內部的執(zhí)行由綜合計劃部負責監(jiān)督,并于每月底前匯總考核結果,每月5日前經董事長批準后交財務部執(zhí)行;考核結果于每月8日前報管理中心備案。對于集團各部門的考核,由地區(qū)公司綜合計劃部匯總提出,管理中心負責考核。

第一百二十八條本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行,如有規(guī)定與本制度不一致的以本制度為準。

第6篇 房地產開發(fā)建設質量管理與考核管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之質量管理與考核

第二章工程建設質量管理與考核

第一節(jié)設計質量管理

第三十一條各地區(qū)項目的規(guī)劃、單體平面方案、外立面方案、外立面材料方案、裝修方案由集團設計院確定,報集團董事局主席審批后執(zhí)行。單體擴初設計條件和樣板房裝修施工圖及豪裝交樓裝修施工圖由集團設計院負責完成。

第三十二條各地區(qū)項目的園林方案由園林集團確定,報集團董事局主席審批后執(zhí)行。園林施工圖由園林集團負責完成。

第三十三條地區(qū)公司如要求對集團設計院下發(fā)的規(guī)劃方案、單體外立面方案、裝修方案或園林集團下發(fā)的園林景觀方案進行方案性的較大調整,必須由地區(qū)公司負責人報董事局主席批準后實施。未經批準擅自調整并實施的,給予總工室主任降三級工資的處罰,管理中心考核。

第三十四條地區(qū)公司必須報集團設計院審批的有:單體擴初設計、單體施工圖、地勘布孔圖及技術要求、小型中央空調配

第7篇 房地產開發(fā)建設商品房交付管理制度

房地產開發(fā)建設管理制度之商品房交付

第五章商品房交付使用管理與考核

第一節(jié)總則

第九十一條營銷部為交樓管理的責任部門。

第九十二條商品房必須達到以下標準方可交付使用:

1、工程部必須確保交付使用的商品房符合本制度第二條規(guī)定的工程竣工標準及商品房買賣合同約定的交樓標準;

2、營銷部必須備齊《住宅質量保證書》、《住宅使用說明書》及《交樓通知書》;

3、必須經物業(yè)公司分戶驗收合格。同時物業(yè)公司必須制定物業(yè)管理方案,并已開始實施物業(yè)管理。

第二節(jié)交樓工作的組織管理

第九十三條商品房交付使用組織管理工作由地區(qū)公司營銷部全面負責。

第九十四條各地區(qū)公司每批次實際交樓前,必須報經集團交樓驗收領導小組現場驗收合格后方可交付;未經集團驗收擅自交樓的,每次給予地區(qū)公司董事長及營銷部負責人降一級工資處分。

集團交樓驗收領導小組由集團主管營銷的副總裁任組長,組員由營銷品牌中心、管理中心、物業(yè)集團相關負責人組成。

第九十五條地區(qū)公司營銷部必須在實際交樓30天前牽頭組織成立交樓領導小組,并在成立當天召開綜合協(xié)調會。會議由地區(qū)公司董事長主持,討論確定交樓方案(含交樓時間、進度、地點、應收費用、現場布