企業(yè)預算管理制度3篇

包括哪些

企業(yè)預算管理制度是企業(yè)管理的核心組成部分，它涵蓋了企業(yè)運營的各個層面，主要包括以下幾個方面：

1. 預算編制：這是預算管理的起點，涉及到各部門對未來一年的收入預測和支出規(guī)劃，確保目標明確且實際可行。

2. 預算審批：管理層對各部門提交的預算進行審查，以保證預算的合理性和一致性，防止過度開支。

3. 預算執(zhí)行：在批準的預算范圍內，各部門按照計劃執(zhí)行各項業(yè)務活動，監(jiān)控資金使用情況。

4. 預算控制：通過定期的財務報告和分析，對比實際業(yè)績與預算，及時發(fā)現偏差并采取糾正措施。

5. 預算調整：在市場環(huán)境變化或公司戰(zhàn)略調整時，對預算進行適時修訂，以適應新的業(yè)務需求。

體系框架

企業(yè)預算管理制度的體系框架如下：

1. 組織架構：設立專門的預算管理委員會，由高層管理者、財務部門和其他關鍵部門代表組成，負責預算的制定、審批、執(zhí)行和控制。

2. 流程設計：建立標準化的預算編制流程，包括預測、規(guī)劃、審批、執(zhí)行、監(jiān)控和調整等環(huán)節(jié)，確保流程的透明度和效率。

3. 制度規(guī)定：制定詳細的預算管理制度，明確預算編制的原則、方法、時間表以及預算調整的程序，確保制度的可執(zhí)行性。

4. 信息系統(tǒng)：利用現代化的信息技術，建立預算管理系統(tǒng)，自動化處理預算數據，提高預算管理的準確性和實時性。

5. 責任分配：明確各部門在預算管理中的職責，確保每個環(huán)節(jié)都有專人負責，形成有效的責任追究機制。

重要性

企業(yè)預算管理制度對于企業(yè)的健康發(fā)展至關重要：

1. 戰(zhàn)略導向：預算作為企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，有助于將公司的長期目標分解為短期目標，指導各部門的工作方向。

2. 資源配置：預算管理能有效分配和利用有限的資源，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)運營效率。

3. 控制風險：通過預算控制，可以預防和減少財務風險，確保企業(yè)財務安全。

4. 決策支持：預算數據為管理層提供決策依據，幫助他們在面對不確定性和市場競爭時做出明智選擇。

5. 激勵機制：預算目標可以作為績效考核的基礎，激勵員工努力達成目標，提升組織的整體績效。

企業(yè)預算管理制度是企業(yè)管理和決策的重要工具，它不僅規(guī)范了企業(yè)的經濟行為，也推動了企業(yè)的持續(xù)改進和發(fā)展。在實際操作中，需要不斷調整和完善預算管理制度，以適應不斷變化的內外部環(huán)境。

企業(yè)預算管理制度范文

第1篇 a企業(yè)預算管理制度

企業(yè)通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經營目標的實施進度,不斷完善公司績效管理體系。下面小編為大家精心搜集了關于企業(yè)預算管理的制度,歡迎大家參考借鑒,希望可以幫助到大家!

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預算管理,通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標和經營目標的實施,規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為,制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司,各分、子公司可根據本公司實際,按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預算管理有關各項制度并報公司總部審核批準。

第三條 全面預算是在預測與決策的基礎上,將公司未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來,以便有效地組織與協調企業(yè)全部的經營活動,完成企業(yè)既定的目標。

企業(yè)通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經營目標的實施進度,不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預算在其中起著承前啟后的作用。

第四條 全面預算以生產經營業(yè)務活動為出發(fā)點匯總編制,不以會計科目為出發(fā)編制,完成明確目標、落實責任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算,要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預算,應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人,每一個環(huán)節(jié),每一個層面都實行預算控制,橫向到邊,縱向到底,使預算無死角、無遺漏。

第二章 全面預算管理原則和基本流程

第六條 全面預算管理原則

(一)建立全局觀念,做好綜合平衡;

(二)先進、經濟、合理;

(三)量入為出;

(四)輕重緩急,精打細算。

第七條 全面預算基本管理流程

(一)確定目標

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃;

2、組織制定預算目標、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預算單位,必要的要劃分到崗位,明確責任單位,明確細分目標。

4、明確各級責任單位預算項目及目標要求

(二)預算編制、上報、審核、批準

1、由最低一級預算責任單位編制本單位預算,逐級上報審核、匯總、平衡,直至總部。

2、公司匯總的總預算報董事會批準。

(三)預算執(zhí)行,實行預算例會制度,分析預算執(zhí)行情況,向上逐級編報預算執(zhí)行報告,提出改進和鞏固措施并加以落實。

(四)預算調整

(五)預算考評

第三章 全面預算組織體系

第八條 全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會及其執(zhí)行機構、預算責任網絡。各分、子公司應按照本制度規(guī)定,結合公司經營管理實際,制定本公司全面預算管理組織體系,并明確相應權責。

(一)預算管理委員會

1、預算管理委員會組成

預算管理委員會是實施全面預算管理的決策和管理機構。該委員會由董事長的直接領導,主任由董事長兼任,副主任由總會計師(財務副總經理)、各副總經理兼任,總會計師(財務副總經理)為執(zhí)行副主任,委員包括各部門負責人。各分、子公司生產車間負責人也應為本公司預算管理委員會委員。

2、預算管理委員會職責

(1)擬定預算目標

(2)制定預算編制政策、程序、方法

(3)制定并組織落實全面預算管理的制度、辦法及具體措施

(4)審議、平衡預算方案。

(5)審議批準預算調整方案(分、子公司影響總部總體目標的預算調整方案應報總部預算管理委員會批準)

(6)組織分解、下達預算指標

(7)協調解決預算編制和執(zhí)行中的問題

(8)組織考核預算執(zhí)行情況

(9)督促完成預算目標。

(二)預算管理委員會執(zhí)行機構

預算管理委員會執(zhí)行機構為財務部,負責日常預算事務的處理,其職責為:

1、擬定有關預算管理的制度、規(guī)定;

2、擬定預算編制的方針、程序、方法;

3、會同有關部門制定下級預算基礎表格

4、指導各部門(車間)等責任單位編制預算

5、匯總編制總預算、

6、審核各責任單位調整預算方案、匯總編制調整預算方案

7、監(jiān)督預算執(zhí)行

8、審核、分析預算執(zhí)行報告,對預算執(zhí)行結果進行評價

9、提出總預算的預算執(zhí)行報告

10、提出預算工作改進的意見與建議。

(三)預算責任網絡

預算責任網絡,是按照可控原則和相關原則將預算分解到各部門(車間)、崗位等責任單位,由各責任單位對單位涉及的預算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告,對本單位的預算執(zhí)行結果負責,并接受上級的監(jiān)督、考核,形成預算責任網絡。

各責任單位的預算管理職責:

1、編制預算

2、執(zhí)行預算,提出預算執(zhí)行分析報告,控制預算實施

3、申請調整預算

4、指導或制定下一級預算表格

5、指導下級預算編制

6、接受上級預算指導、監(jiān)督、考核

(四)各分、子公司的預算管理責任

1、建立本單位預算管理制度、規(guī)定、程序,完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預算管理組織機構體系并明確其職責和管理流程,組織本單位全面預算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際,擬定本單位預算政策,包括預算編審下達的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預算,提出上報預算分析報告,控制預算實施,組織本公司預算考核

第2篇 小企業(yè)預算管理制度(范本)

推動預算管理的順利實施,提升公司管理水平,強化內部控制,防范經營風險,實現公司經營目標,下面小編為大家精心搜集了關于小企業(yè)預算管理的制度,歡迎大家參考借鑒,希望可以幫助到大家!

第一章 總 則

第一條 預算管理的目的

為推動預算管理的順利實施,提升公司管理水平,強化內部控制,防范經營風險,實現公司經營目標,根據公司的實際情況及管理要求,特制定本管理制度。

第二條 預算管理的任務

預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié),是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑,其主要任務是:

1、推進戰(zhàn)略目標管理,實現長期規(guī)劃和短期計劃相結合。通過編制預算,細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃,對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排,有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據。通過預算管理與績效管理相結合,為公司的全體員工設立行為標準,明確工作努力的方向,促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距,可以迅速地發(fā)現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制,降低了公司日常的經營風險,加強對費用支出的控制,有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內部信息溝通,使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計,實現對公司整體經營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋,增強公司對經營活動的控制能力。

5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預算,使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑,并對市場可能出現的變化做好準備,促進公司各類資源的有效配置,提高資源利用效率。

第三條 預算管理的范圍

一切生產經營活動,全部納入預算管理,做到全員參與、覆蓋,并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。

第四條 預算管理體系的模式

根據公司的實際經營條件和管理特點,公司預算的重點是目標利潤,采取以成本控制為核心的預算管理模式,以銷定產、以產促銷,提升企業(yè)內部管理水平,提高企業(yè)核心競爭力,推動企業(yè)各項目標的完成,以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。

第二章 預算管理體制與組織體系

第五條 預算管理體制

公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預算管理體制,確定以下管理原則:

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司經營目標相一致,各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經營目標。

2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理,經下達的預算指標由公司各級部門負責落實,各單位對各自歸口的業(yè)務做預算,并對預算執(zhí)行負責,公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則,防止低估或高估預算目標,增產節(jié)約和增收節(jié)支并重,保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、上下結合原則。自上而下分解目標,自下而上編制預算。

5、不調整原則。預算一旦確定,沒有審批,不予調整,以保預算的嚴肅性與合法性。

第六條 預算管理的組織機構

預算管理的組織機構包括:董事會、公司領導班子、預算管理小組及預算責任網絡。

第七條 董事會

董事會是預算管理的最高決策機構,董事會依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結合股東的期望收益、經營環(huán)境、經營計劃等因素審議、負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案,并通過授權公司領導班子組織制定,下達正式年度預算方案及其調整方案。

第八條 公司領導班子

1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門年度草案和調整草案,審批后上報董事會審批;

2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案;

3、審查預算執(zhí)行分析報告,提出改善措施;

4、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;

5、審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

第九條 預算管理小組

預算管理小組是預算管理的執(zhí)行機構,行使以下職權:

1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標(包括總目標和目標分解體系)、預算編制方針、預算編制程序,預算編制手冊(編制說明、編制表格)、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報公司領導班子審議;

2、根據年度經營計劃,將公司領導班子提出的預算總目標進行分解、下達;

3、組織各部門編制預算或調整預算,對部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案,上報公司領導班子審議;

4、向公司各部門下達經批準的預算方案,監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況,定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋;

5、組織預算管理的培訓工作,向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持,提出改進預算管理工作的意見;

6、遇有特殊情況時,向公司領導班子提出預算修正建議,或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請;

7、監(jiān)督預算執(zhí)行情況,并組織對預算執(zhí)行結果進行分析評價和反饋,在規(guī)定的權責范圍內處理相關問題,向公司領導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。

第十條 預算責任網絡

預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多,各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合,為確保預算管理工作的順利進行,成立預算責任網絡。

預算責任網絡以公司的組織機構為基礎,根據所承擔的預算責任劃分,包括公司各部門、二級公司。

預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括:本部門的預算初稿和初稿依據;監(jiān)督本部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋;根據內外部環(huán)境的變化提出預算調整申請,協調本部門內部資源及部門之間的預算關系;各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。

第十一條 預算責任網絡責任中心的劃分

預算責任網絡是各級預算執(zhí)行主體,根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心,以承擔不同的預算目標責任。

責任中心可分為以下幾類:利潤中心(內部利潤中心)、費用中心。

1、利潤中心(內部利潤中心)為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司,其決策能夠決定本責任中心的利潤(內部利潤)、收入、成本費用等主要因素,控制目標是特定預算年度的利潤(內部利潤)及其相關指標。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責任的部門,控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。

第三章 預算期與預算編制期

第十二條 預算期

預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1月1日-12月31日。

第十三條 預算編制期

預算編制期指預算實際編制的時間。

公司實行保持以一年為一期,每三個月滾動一次的預算編制方法,因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。

公司年度編制期為每年10月-12月,這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。

公司季度預算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動預算。

第四章 預算的編制

第十四條 預算編制的主要內容

1、預算表編制的相互關系上分三個層面:預測表、計劃表及預算表。

(1)預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測,包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關,不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經營目標影響,是制定計劃和預算的依據。

(2)計劃表是在預測表的基礎上,根據公司戰(zhàn)略目標和年度經營目標制定,包括公司主要生產經營活動的各項計劃,如銷售計劃、生產計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分,作為制定預算表的依據。

(3)預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上,對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化,形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預算涉及的業(yè)務活動領域分類,包括業(yè)務預算與財務預算兩大類。

(1)業(yè)務預算又分為銷售預算和生產預算,用于計劃公司的基本經濟業(yè)務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。

(2)財務預算是關于資金籌措和使用的預算,包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。

第十五條 預算的編制方法體系

在編制預算過程中,應區(qū)別不同的預算項目,結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。

1、采用滾動預算編制方式的項目

(1)銷售預算,包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算,采用按季進行滾動的方式;

(2)各項采購預算,包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等,但不包括固定資產采購預算;

(3)生產預算,包括生產計劃、各種生產物資需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算等;

(4)庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等;

(5)工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等;

(6)所有會計科目預算及財務報表預算,但財務報表預算填列各月度詳細數據,只需要季度總數即可。

2、按年度編制固定預算的項目

(1)固定資產預算,包括固定資產大中修、固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、技術更新改造預算等;

(2)管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算;

(3)銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時,可根據項目性質同時結合使用零基預算方式確定預算指標,如各項費用預算、技改更新改造預算等。

第十六條 滾動預算編制的具體操作

公司采用滾動預算的編制方法,預算期一直保持12個月,每季度連續(xù)進行預算編制,即每過去一個季度,便補充一季度的預算編制,永續(xù)向前滾動,最近一個季度的預算數據細化到每月,后三個季度的預算編制數據以季度總數為準,實現“以月保季,以季保年”的目標。具體編制如下:

1、本年末(10月-12月)編制下一預算年度全年預算,同時將下一預算年度第一季度總數細化分解至1月-3月的月度預算,二、三、四季度預算編制以季度為單位。

2、預算年度第一季度預算執(zhí)行結束前(3月15日前),根據當季預算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額,以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算,并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成,同時增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。

3、第二季度結束前(6月15日前),根據一、二季度預算執(zhí)行情況,以及對本年度內剩余預算期情況的預測,確定是否需要調整當年的年度預算,同時根據年度預算調整情況編制第三季度7-9月月度預算和第四季度預算總額,調整下一預算年度的第一季度預算,增加該預算年度的第二季度預算。

4、第三季度結束前(9月15日前),編制第四季度10-12月月度預算,同時將下一預算年度第一、二季度預算總額,增加該預算年度的第三季度預算。

5、第四季度開始后(10月15日),開始編制下一預算年度預算,同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至1-3月的月度預算,二、三、四季度預算編制以季度為單位,以此類推。

第十七條 年度預算的編制程序

1、預算編制準備

在編制下一預算年度的年度預算之前,預算管理小組組織各部門做好各項準備工作,包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理,測算并調整制定預算的有關指標數據,分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢,預測下一預算年度預算的總體情況,擬定預算假設。

2、年度預算編制流程

(1)每年10月1日前,公司領導班子根據經董事會批準的公司年度經營目標,確定下一預算年度的預算目標。

(2)根據下一預算年度預算目標和公司初步分解的經營計劃目標,預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。

(3)公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件,在10月15日之前下發(fā)到各部門。

(4)預算指導文件具體包括:公司預算目標下達文件;預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。

(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預算執(zhí)行情況,根據對下一預算年度經營環(huán)境的變化、年度經營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃,編制下一預算年度的預算草案,交本部門主管領導初審,由主管領導提出意見并進行修改。

(6)11月20日之前,公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組,預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求,并提出修改。

(7)公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案,編制公司總體預算,包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料,提交公司領導班子審議。

(8)11月30日前,由公司領導班子組織召開預算編制質詢會,審議各部門及公司整體預算草案。

(9)12月5日前,由預算管理小組組織各部門,根據年度預算質詢會的審議,修改各部門及公司整體預算草案,并報公司領導班子審核。

(10)12月15日前,由公司領導班子將通過審核的預算草案報董事會審批,批準后的預算方案,由預算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。

第十八條 季度滾動預算編制流程

1、每季度末15日前,公司領導班子圍繞公司年度目標的實現,根據本預算年度前幾季的實際執(zhí)行情況,分析未來趨勢,經營環(huán)境若無重大變化,按年度預算確定的目標,確定下期預算目標,由預算小組進行指標分解,并組織各部門開始編制下季度滾動預算。

2、 若經營環(huán)境發(fā)生重大變化,按預算的調整原則和流程調整本預算年度公司目標,并按照調整后的目標,組織各部門開始編制季度滾動預算。

3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上,編制預算年度剩余各季預算,將最后一季預算細化到3個月份,并同時增加一季預算,使預算期始終保持四個季度,制定出季度滾動預算草案,交主管領導初審,由主管領導提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前,公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標,討論通過各部門預算草案或返回重編。

5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡,編制公司季度滾動預算草案,提交公司領導班子審議。

6、每季度末月25日前,由公司領導班子組織召開季度滾動預算質詢會,審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。

7、每季度末月28日,由預算管理小組組織各部門,根據季度滾動預算質詢會的會議精神,組織各部門修改季度滾動預算草案,報公司領導班子審批。

8、每季度末月30日前,預算管理小組將經公司領導班子審批后的季度滾動預算下發(fā)執(zhí)行。

第十九條 預算預備費

預算編制時,公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。

預算預備費總額的確定根據預算編制和執(zhí)行經驗、對預算年度基本假設的依賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環(huán)境的變化,以及其它不確定因素的分析等,由預算管理小組建議提留比例,經公司領導班子審批通過。該比例一般為10%左右,首次可以擴大到15%以內。

在公司預算執(zhí)行有一定積累、預算數據較準確的前提下,當預測預算年度經營環(huán)境比較穩(wěn)定時,預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經營環(huán)境變化比例比較大時,預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時,預算預備費可設定為10%-15%。

第五章 預算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預算方案的指令性要求

公司年度預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達,即具有指令性,各責任中心必須按照預算方案的要求,認真組織實施,以確保預算目標的實現。

第二十一條 預算的執(zhí)行部門

1、各部門,各分、子公司是預算的執(zhí)行機構。

2、預算執(zhí)行的責任人。

(1)各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人;

(2)主管具體業(yè)務和部門的公司副總經理對于其負責的部門的預算執(zhí)行負有領導責任。

第二十二條 預算執(zhí)行控制的原則

預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理,同時運用預算項目管理、數量管理的方法。

1、金額管理:從預算的金額方面進行管理;

2、預算項目管理:按預算項目進行管理,不同預算項目之間不得相互充抵;

3、數量管理:對一些預算項目(如原材料消耗),除進行金額管理外,從預算的數量方面進行管理。

第二十三條 預算執(zhí)行控制體系

1、部門第一負責人:根據本責任中心的預算目標,負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督,按照預算目標控制資金及成本的支出,完成指定的工作目標;

2、公司財務部:依據預算目標對責任中心的各種經濟行為,實施事中審核,確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營;

3、公司領導班子:在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。

第二十四條 預算控制

1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。預算指標是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據,根據預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。

2、費用預算剩余可以跨月轉入使用,但不能跨年度使用。

3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關部門提出申請,說明原因,經審批納入預算外支出。

4、預算內資金控制:

(1)預算內支出,部門經理審核,報分管領導審批,經財務部審核,財務部經理審批后,報分管財務領導審批。

(2)財務部建立預算資金撥付臺賬制度,各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺賬,每季度末與財務部核對。

5、預算外資金控制:

(1)預算外支出中的資金支付,首先在預算預備費中列支,超出預備費的部分,應報總經理申請審批。

(2)預算外資金申請,10萬元以下的,先由部門經理審核,分管領導加具意見,經財務部審核后,報分管財務領導及常務副總經理審批;超過10萬的報總經理審批。

(3)預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志,預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。

第二十五條 預算執(zhí)行信息反饋

1、預算執(zhí)行過程中,各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況,以預算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式,系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果,于每月3日前報送預算管理小組及各主管領導。預算小組根據自己的記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產生的原因,形成總預算執(zhí)行分析報告,在月度業(yè)績考核會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通,并及時解決執(zhí)行過程中出現的問題。

2、預算執(zhí)行分析報表是針對各項經營活動預算執(zhí)行結果而設計的分析表格。

3、預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告,用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預算執(zhí)行的進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告,不定期編制。

4、公司領導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告,以了解和掌握預算執(zhí)行的進程,并及時組織相關責任部門解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。

第二十六條 預算差異分析

1、預算執(zhí)行過程中,預算管理小組及各項預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析,發(fā)現問題,找出原因,并提出改進措施,加強對整個經營活動的控制。

2、負責分析差異的責任部門

(1)公司領導班子

① 討論通過預算小組提交的重大差異分析報告;

② 對預算管理小組確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議,并提出處理意見。

(2)公司預算管理小組

① 分析預算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以綜合分析,出具公司總的預算差異分析報告,并上報公司領導班子;

② 確認導致差異的原因;

③ 確認應對差異負責的責任部門,提出處理意見,并上報公司領導班子;

④ 向有關責任部門提供差異用的數據,協調差異分析工作。

(3)各部門、二級公司

① 記錄本部門預算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產生的原因,提出改進建議;

② 出具預算差異分析報告,上報公司預算管理小組;

③ 落實由本部門負責的改進措施。

3、預算差異數據記錄

各部門要建立預算記錄臺賬(也可根據公司的信息化水平進行計算機管理),按預算項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

4、預算差異分析程序

⑴ 預算執(zhí)行過程中,各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況,形成預算分析報告,經本部門領導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領導。

⑵ 預算管理小組根據自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產生的原因,落實責任部門,提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議,最后由預算管理小組于每月5日前,形成每月總的預算分析報告,出具初步預算考核意見。

⑶ 每月6日前召開月度業(yè)績考核會,對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核,形成正式的預算分析報告及預算考核意見,為公司領導班子對預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據。

⑷ 每月8日前,預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告,組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施,以及有利差異的鞏固、推廣的措施,將每月預算考核意見交考核小組、綜合部,根據公司考核管理規(guī)定,對相關責任部門、責任人進行考核。

5、預算差異分析報告的內容

⑴ 本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額;

⑵ 對差異額進行的分析;

⑶ 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施,以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預算中各部門發(fā)生利益沖突,且自行協調無效時,應將有關事項報公司預算管理小組協調, 預算管理小組協調無效時,上報公司領導班子裁決;

2、公司領導班子做出裁決后,通過預算管理小組下達給相關部門;

3、裁決一經形成,各部門須無條件執(zhí)行。

第六章 預算考核評價

第二十八條 預算評價的目的

1、考核各部門的預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤,實施事后控制,增強預算管理過程的完整性和權威性。

2、分析各部門的預算執(zhí)行結果以及預算管理系統(tǒng)的控制能力,為改進下一期預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預算完成情況,分析公司財務狀況和經營狀況,及時發(fā)現和解決經營中的潛在問題,確定改進措施,明確下階段的工作重點,確保預算的完成,或者必要時修正預算,以適應外部環(huán)境的變化。

預算評價的原則如下:

1、目標原則:以預算目標為基準,按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、激勵原則: 預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據,考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則: 預算考核是動態(tài)考核,每期預算執(zhí)行完畢應立即進行。

4、例外原則:對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素,如產業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等,考核時應作為特殊情況處理。

5、分級考核原則:在責任清晰的基礎上,依據業(yè)績考核制度,堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則:各責任主體以其責任范圍為限,僅對其可以控制的預算執(zhí)行差異負責。

7、評價原則:以預算內容為核心,進行財務部指標與非財務指標相結合的考核。

8、總體優(yōu)化原則:預算考核要支持企業(yè)總目標,符合總體優(yōu)化原則。

第二十九條 預算考核評價的責任部門及職責

1、公司領導班子

⑴ 審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵ 審批預算管理小組上報的預算差異分析報告,審議對相關責任部門的考核意見。

2、預算管理小組

⑴ 監(jiān)控預算執(zhí)行情況,組織進行預算差異分析,找出原因,落實責任歸屬,提出對預算執(zhí)行的相關責任部門的考核意見,報公司領導班子審批。

⑵ 將審批后的預算執(zhí)行考核意見交綜合部,由綜合部根據公司績效考核制度及相關制度規(guī)定,對相關責任部門、責任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴ 根據公司績效考核制度及預算管理體系,設計有關預算考核的指標體系。

⑵ 根據公司領導班子審批后的預算執(zhí)行考核意見,對相關責任部門進行獎懲。

(3)根據公司實際情況、預算管理體系和相關制度規(guī)定,設計公司績效考核制度。

(4)根據公司領導班子審批后的預算執(zhí)行考核意見,對相關責任人員進行獎懲。

第三十條 預算考核評價的內容

1、對經營業(yè)績進行評價。

2、對預算執(zhí)行部門的評價。

3、對預算管理系統(tǒng)進行評價。

第三十一條 預算考核評價的執(zhí)行

每月8日前,預算管理小組將每月的預算執(zhí)行考核意見交考核小組,由考核小組根據公司績效考核制度規(guī)定,對相關責任部門、責任人進行考核。

第七章 預算的調整

第三十二條 預算調整的原則

1、預算一經批準,在公司內部即具有強制力,不得隨意更改與調整;

2、當內外部環(huán)境向著劣勢方向變化,影響預算的執(zhí)行時,應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力,或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下,才能提出預算調整申請;

3、當內外部環(huán)境向著有利變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據表明經營預算目標可以加以提高,公司內部應主動積極提出調整申請,或董事會在與公司經營班子進行協商一致后,提出調整申請。

預算調整的條件如下:

當有下列情況之一發(fā)生,且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異,嚴重影響預算的執(zhí)行時,可按規(guī)定的程序申請進行預算的調整:

1、董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略,重新制定公司經營計劃;

2、公司領導班子追加(或縮減)任務;

3、市場形勢發(fā)生重大變化,需要調整相應預算;

4、國家相關政策發(fā)生重大變化;

5、生產條件發(fā)生重大變化;

6、發(fā)生不可抗力的事件;

7、董事會或者公司領導班子認為應該調整的其他事項。

第三十三條 預算調整權限

1、公司預算的調整權屬于公司董事會和公司領導班子;

2、董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權;

3、公司領導班子在保證公司年度經營總目標不變的情況下,對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。

第三十四條 預算調整方式

1、由上而下的預算調整。當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時,董事會通過與公司經營班子協商一致后,可以在預算年度內進行公司經營目標的調整,同時下達預算調整要求,并最終確認預算調整方案。

2、由下而上的預算調整。在預算執(zhí)行過程中,當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化,且符合上述預算調整條件時,預算小組、各部門可以向公司領導班子提出預算調整申請。

3、預算調整申請必須包括:

⑴ 導致無法實現預算的原因,并附相關文件(如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等);

⑵ 已經采取的其他彌補措施和效果;

⑶ 調整內容;

⑷ 調整后的預算方案。

第三十五條 預算調整的程序

1、預算調整申請部門填寫預算調整申請表,提交預算執(zhí)行分析報告,說明調整內容及原因,交公司主管領導審批;

2、預算調整申請部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組;

3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見,將同意上報的預算調整申請表及相關報告報公司領導班子審批;

4、對于重大調整(調整條件為:調整金額超過預算的10%的屬于重大調整),公司領導班子須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批;

5、董事會或公司領導班子批準預算調整后,下達給公司預算小組;

6、公司預算管理小組留存預算調整申請表,并根據審批意見,編寫“預算調整通知書”,并將調整預算目標下達給相關責任中心。

第八章 附 則

第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說明。

第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第3篇 集團企業(yè)預算管理制度

某集團預算管理制度

一、預算管理要點。

(一)預算部署。

集團公司總裁辦根據總裁確定的工作目標和任務,于每年2月部署集團公司下年度++全年預算工作,集團公司財務部設計細化預算方案、表格,填報說明并下發(fā)各編報公司和部門。

(二)組織保障。

各編報公司要成立預算編制領導小組,總經理親自掛帥,銷售業(yè)務部門、職能部門負責人共同參與,分工負責,完成本公司或部門預算編制工作。

(三)編報范圍。

集團公司范圍內所有經營公司、內部核算考核部門、管理部門均應編制預算,包括各分公司及其下設經營網點和辦事處、銷售業(yè)務部門、各職能部門、運作機構等。

(四)編報方法。

編制預算采用上下結合、綜合平衡方法,自上而下分解目標、明確任務,自下而上層層填報、逐級審核把關、匯總,最終進行綜合平衡。

(五)預算審批。

集團公司財務部收集匯總總體預算,呈集團公司總裁辦平衡論證、上報集團公司總裁批準,各基層公司或部門預算由各分公司平衡、論證、審批。

(六)預算控制。

各編報部門要發(fā)揮預算指導、約束作用,根據審批后的預算開展日常經營管理活動,集團公司根據各公司部門預算和實際執(zhí)行情況進行分析、考核、評價。

(七)編制原則。

1、必須考慮到逐步逼近集團公司發(fā)展中長期目標。

2、當年指標增長必須高于市場容量增長。

3、要保證自己增長要高于主要競爭對手增長。

4、在綜合考慮投入前提下,利潤增長必須高于費用增長。

5、要考慮人工成本占利潤合適比例,保證具有競爭力人均創(chuàng)利水平。

二、預算內容。

(一)集團公司預算種類:集團公司實行全面預算管理。

1、產品、商品盈利預算。

(1)集團公司主要產品、商品盈利預算表。

(2)集團公司主要產品、商品銷售地區(qū)分布盈利預算表。

2、成本預算。

(1)集團公司主要產品、商品單位成本預算表。

(2)集團公司制造費用預算表。

(3)集團公司技術服務成本預算表。

3、期間費用預算。

(1)集團公司營業(yè)費用預算表。

(2)集團公司管理費用預算表(分公司填列)

(3)集團公司管理費用預算表(職能部門填列)

(4)集團公司科研開發(fā)成本預算表。

4、資本預算

(1)集團公司固定資產添置預算表。

(2)集團公司新項目投入預算表。

5、集團公司資金預算:現金流量預算表。

6、財務預算。

(1)集團公司損益預算表。

(2)集團公司資產負債預算表。

(3)集團公司經營指標預算表。

(二)各經營公司應編制預算表格式樣(管理費用預算表同營業(yè)費用預算表)填表說明及要求。

1、分公司損益預算表:規(guī)劃編制分公司全年損益狀況。

(1)產品、商品銷售收入:填列各產品、商品銷售收入,考慮到各分公司現狀,其產品、商品銷售收入可以合填。

(2)對內銷售收入填列本公司內不同銷售業(yè)務部門之間內銷收入。

(3)折扣銷售填列給代理客戶返點、獎勵等金額。

(4)回傭收入填列從集團公司各銷售業(yè)務部門取得銷售返點、獎勵金額。

(5)遞延毛利:由于欠款銷售,賬面所反映而因未收款而沒有真正事實毛利金額。

(6)預提獎勵基金 暫不填列。

(7)預提遞延毛利準備金:遞延毛利中,毛利金額為負金額部分毛利合計金額。

(8)對外銷售凈折扣折讓:給零售客戶購貨折扣折讓,一般情況該款項只允許客戶繼續(xù)購貨使用。各分公司根據情況有發(fā)生則填列。

(9)上年數據根據前十一個月實際情況和三月預計情況之和填列。

2、分公司資產負債預算表。

規(guī)劃編報公司全年平均資產,負債、權益結構及狀況,填按各財年十二個月平均資產負債情況填列各項目。

3、分公司主要產品、商品銷售方式構成預算表:反映各分公司內銷、外銷以及外銷中代理,行業(yè)、零售分布情況。

(1)產品、商品類別根據具體情況進行增減,原則是同集團公司各銷售業(yè)務部門經營產品、商品類別相同,主要產品、商品列示要達到預算損益表銷售收入80%,剩余20%列入其他項目。

(2)集團內部銷售:向其他分公司銷售或返銷集團公司。

(3)代理銷售:產品、商品銷往同公司簽定代理協議或合同貿易性經營單位經濟業(yè)務,一般需開具增值稅發(fā)票。

(4)行業(yè)銷售:產品、商品銷往某行業(yè)或系統(tǒng)大用戶,其購貨目的是直接使用經濟業(yè)務,一般購貨金額、數量較大,次數較少,開具普通發(fā)票即可。

(5)進貨額在100萬元以上代理客戶詳細清單。清單內容為代理客戶進貨產品、商品名稱、進貨數量、進貨金額。

4、分公司從集團公司主要產品、商品進貨情況預算表。

體現分公司作為集團公司主銷售渠道管理原則和產品、商品構成情況。

(1)分公司從集團公司進貨包括從各地進貨。

(2)產品、商品類別預算表。

(3)從集團公司取得返點、獎勵金額等按上年各銷售業(yè)務部門政策測算。

(4)進貨金額數據為不含稅金額。

(5)欠款規(guī)模金額為含稅金額。

(6)填列數量、金額要考慮市場降價因素,保持其數據合理性。

5、分公司主要產品、商品盈利預算表:產品、商品類別預算表,主要反映主要產品、商品盈利水平和構成情況。

6、分公司營業(yè)費用預算表:主要反映銷售業(yè)務部門費用開支水平。

(1)預算銷售業(yè)務部門費用。

(2)預計人數為全年平均人數。

(3)表中各項目按表中填列說明項填列。

(4)預計不發(fā)生項目不填列。

7、管理費用預算表:主要反映職能部門費用開支水平。

(1)預算非銷售業(yè)務部門(如財務部、商務部、總經辦等)費用。

(2)預計人數為全年平均人數。

(3)表中各項目按表中填列說明項填列。

(4)預計不發(fā)生項目不填列。

8、分公司固定資產添置預算表:反映固定資產添置情況。

新添固定資產單位價值在5000元以上,附詳細清單,清單內容包括:名稱、單價、數量、金額、用途。

9、分公司財務考核及經營指標預算表:主要反映考核經營指標情況。按表中計算公式填列。