有哪些
研發(fā)人員的績效制度是企業(yè)中至關重要的管理工具，它通常包含以下幾個關鍵組成部分：
1. 目標設定：明確的研發(fā)目標，如項目完成時間、產品質量標準、技術創(chuàng)新指標等。
2. 工作評估：對研發(fā)人員的工作成果進行定期檢查和評價，包括項目進度、代碼質量、解決問題的能力等。
3. 行為指標：關注團隊協作、溝通能力、學習成長等軟性技能。
4. 獎懲機制：根據績效結果，設定激勵措施和懲罰規(guī)則，如獎金、晉升機會、培訓資源分配等。
內容是什么
研發(fā)人員績效制度的內容應具有針對性和可量化性，例如：
- 制定具體、可衡量的目標，如提升軟件性能20%或減少bug率10%。 - 設立定期的績效評審會議，讓員工了解自身表現和改進空間。 - 強調團隊協作，通過團隊項目成果來評估個人貢獻。 - 建立反饋機制，鼓勵上級和同事間的雙向評價，促進透明度和公正性。 - 對于優(yōu)秀的研發(fā)成果，及時給予表彰和獎勵，激發(fā)創(chuàng)新動力。
規(guī)范
實施績效制度時，需遵循以下規(guī)范：
- 公開公平：確保所有員工都清楚績效標準和評估流程，避免偏見和不公。 - 定期更新：隨著業(yè)務發(fā)展和技術變化，適時調整績效指標，保持其相關性和有效性。 - 反饋及時：提供及時的績效反饋，幫助員工理解他們的表現，并指導改進方向。 - 結果應用：將績效結果與職業(yè)發(fā)展、薪酬調整等掛鉤，使其具有實際影響力。
重要性
研發(fā)人員績效制度的重要性在于：
1. 提升效率：明確的目標和評價標準能引導研發(fā)人員高效工作，提高生產力。
2. 激勵創(chuàng)新：合理的獎懲機制可以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，推動技術進步。
3. 促進成長：通過績效反饋，員工能識別自身優(yōu)點和不足，促進專業(yè)發(fā)展。
4. 維護團隊和諧：公平的評價體系有助于建立良好的團隊氛圍，增強團隊凝聚力。
一個完善且執(zhí)行良好的研發(fā)人員績效制度，對于提升企業(yè)的研發(fā)能力、保持競爭力具有決定性作用。
研發(fā)人員績效制度范文
第1篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度-范文
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例
每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。
從外部獲得的項目經費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數,但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結合《項目研發(fā)責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。 提成金的數額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。
二、明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限
企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關責任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求,并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。
項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導 技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多?！?/p>
提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成,財務部則需要根據剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵,另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。
四、設定新產品定型后的生產成本設計目標
產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產品不僅在技術上是先進的,而且在經濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。
在大多數企業(yè)目前的管理狀況下,財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化
的,這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產品設計階段負責。因此,定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。
如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術人員挖掘更多產品價值;如果定型產品的成本高于設計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應簽字認可。
五、項目對內招標
當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合,管理部門行使審批權。
如果個別項目出現無人競標的局面,說明此項目責任和利益之間出現了不匹配,或者設定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人,高工最多可以同時做2個項目的負責人,工程師一次只能做1個
項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數量不受限制。另外,項目負責人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。
第2篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度范文
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。從外部獲得的項目經費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數,但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結合《項目研發(fā)責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。 提成金的數額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。
二、 明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、產品加工工藝、質量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關責任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求,并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導 技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、 分段考核、分段獎勵管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多。”提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務部僅兌現計劃結點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成,財務部則需要根據剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵,另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。
四、 設定新產品定型后的生產成本設計目標產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產品不僅在技術上是先進的,而且在經濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產品的生產成本設計目標。關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。在大多數企業(yè)目前的管理狀況下,財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的,這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產品設計階段負責。因此,定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術人員挖掘更多產品價值;如果定型產品的成本高于設計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應簽字認可。
五、 項目對內招標當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合,管理部門行使審批權。如果個別項目出現無人競標的局面,說明此項目責任和利益之間出現了不匹配,或者設定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人,高工最多可以同時做2個項目的負責人,工程師一次只能做1個項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數量不受限制。另外,項目負責人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。
第3篇 k公司研發(fā)人員績效考核制度
a公司研發(fā)人員績效考核制度
一、總則:
為鼓勵創(chuàng)新、激發(fā)熱情,根據公司發(fā)展規(guī)劃結合當前研發(fā)工作實際,特制定本績效考核制度。
二、績效考核的總體要求:
1、對“目標”的要求:明確、量化、可行;
2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導;
3、績效考核的結果要求定期公布執(zhí)行。
三、績效考核的組織原則:
1、“集體討論、主管執(zhí)行”,即目標制定、績效評估、績效考核要經由考評小組集體討論通過;具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。
2、參加評估、考核的人員,在結果/結論未批準前,不準泄露任何有關信息;結果/結論批準后,不準泄露討論過程的任何信息。
四、制定目標的程序:
1、組建目標制定小組,其成員必須有研發(fā)人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領導參加,研究所所長為組長;研發(fā)人員盡可能全部參加;
2、目標制定小組根據公司年度生產經營計劃制定具體的績效目標,報請總經理批準執(zhí)行;
3、經批準的績效目標,由研究所所長與設計研發(fā)人員簽定《績效目標責任書》,正式執(zhí)行;
4、經批準的績效目標由研發(fā)部門送人力資源部門備案,同時也供人力資源主管監(jiān)督執(zhí)行。
五、績效評估的程序:
1、由目標制定小組承擔績效評估工作,并由目標制定小組組長主持評估會議;研發(fā)人員不必全部參加;
2、逐個將研發(fā)人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,形成評估結論;評估結論要求清晰、明了,既肯定成績、又指出差距;
3、評估會議要形成會議紀要,評估結論要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;
4、績效評估結論報請公司主管領導批準;
5、經批準的績效評估結論,必須于批準的次日公布;
6、評估周期:每月一次。
六、績效考核的程序:
1、由目標制定小組承擔績效考核工作,并由目標制定小組組長主持考核會議;研發(fā)人員盡可能回避;
2、逐個將研發(fā)人員的月度評估結果與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,填寫《研發(fā)人員月度績效考核表》(見附件1),形成考核結果;
3、根據個人評分情況評定個人等級。綜合評定結果共分為五級,分別是卓越、優(yōu)秀、良好、不合格、不勝任,具體定義見表2。
表2
得分 d不勝任 c不合格 b良好 a優(yōu)秀 s卓越
≤60 60-75 76-85 86-100 101-120
兌現系數 0 80% 90% 100% 120%
4考核會議要形成會議紀要,考核結果要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;
5、績效考核結果報請總經理批準執(zhí)行;
6、經批準的績效考核結果,研發(fā)部門必須于批準的次日公布執(zhí)行,并送人力資源部門一份存檔;
7、考核周期:每季度一次。
七、績效面談與輔導:
1、由研發(fā)部門經理負責與研發(fā)人員進行具體的面談與輔導;
2、面談與輔導的時機:評估結束、考核實施前后或部門經理認為恰當的時候;
3、面談與輔導的周期:每月最少一次。
八、附則:
1、本制度由人力資源部門負責起草,解釋權歸人力資源部門;
2、本制度自批準發(fā)布之日起執(zhí)行;
3、本制度根據需要定期評審修訂。
