連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第1篇
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公司由于市場(chǎng)運(yùn)作資金勢(shì)力的限制，沒有能力進(jìn)行廣告投放，而單靠終端代表進(jìn)行藥店終端工作又難見成效，如何進(jìn)入和開展otc市場(chǎng)的工作，成為企業(yè)戰(zhàn)略考慮的頭等大事。企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，首先采用的是用招商的模式進(jìn)行otc市場(chǎng)的開發(fā)，并配置少量的區(qū)域業(yè)務(wù)人員配合商開展區(qū)域的市場(chǎng)開拓和運(yùn)作。但是由于企業(yè)otc運(yùn)作思路的不明確，資金投放趨于保守或沒有能力，otc市場(chǎng)運(yùn)作前期各項(xiàng)工作進(jìn)展不太順利。如果不及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略思路，稍不留意，前期還會(huì)面臨投入費(fèi)用持續(xù)增高，而回款金額又無(wú)法保障的尷尬局面。為了在目前狀況下能夠比較有把握地開拓市場(chǎng)，營(yíng)銷模式必須出奇招，根據(jù)目前市場(chǎng)狀況并結(jié)合公司發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)狀況，勇于創(chuàng)新和開拓，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)的穩(wěn)步拓展和開發(fā)。
面對(duì)otc市場(chǎng)的招商工作，我們所面對(duì)的商必然會(huì)關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作思路和能力；
2、企業(yè)對(duì)產(chǎn)品otc市場(chǎng)廣告媒體投放計(jì)劃和地面終端工作的配合情況，簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)拓展市場(chǎng)推廣的綜合實(shí)力；
3、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力，包括產(chǎn)品的品牌、包裝、價(jià)格、療效等，即產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和發(fā)展空間；
4、商資金投入所帶來(lái)的贏利水平，即商的投入/產(chǎn)出計(jì)劃。
目前按照傳統(tǒng)的otc運(yùn)作模式，我們以上幾點(diǎn)幾乎沒有多大的優(yōu)勢(shì)，商招商勢(shì)必導(dǎo)致效果欠佳的局面。我們想打開市場(chǎng)局面，出奇招、變模式、殺出一條血路，才能進(jìn)入市場(chǎng)消化的良性循環(huán)。
目前，otc市場(chǎng)終端藥店的連鎖化正向著各地區(qū)主流連鎖逐步形成，連鎖藥店專業(yè)化、集中化、銷售額逐步增大的趨勢(shì)發(fā)展。連鎖藥店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的品類管理中有一類主推品種的進(jìn)入為我們產(chǎn)品的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)，如果我們各地與區(qū)域中各主流連鎖藥店進(jìn)行資源合作，讓產(chǎn)品進(jìn)入連鎖藥店的主推品種目錄，通過(guò)藥店門店店員在連鎖公司同意指揮和行政命令下進(jìn)行消費(fèi)者教育和推薦，產(chǎn)品就可以順利進(jìn)入低成本運(yùn)作之中，我們需要投入的只有產(chǎn)品貨物的部分賒銷，產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的主要職能由連鎖藥店的門店店員資源來(lái)完成，我們做好銷售服務(wù)工作，如產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，產(chǎn)品終端攔截同類產(chǎn)品技巧、產(chǎn)品終端店員推薦技巧等，通過(guò)連鎖藥店的資源延伸我們營(yíng)銷觸角。
接下來(lái)的問(wèn)題是我們?nèi)绾文軌蜃尭鞯貐^(qū)的主流連鎖心甘情愿的為我們推廣產(chǎn)品，雖然目前該產(chǎn)品有一定的處方市場(chǎng)帶動(dòng)，為我們和連鎖公司的合作提供了一個(gè)很好的合作基礎(chǔ)。但連鎖藥店依然很關(guān)心的關(guān)鍵一點(diǎn)就是“利潤(rùn)”，目前，連鎖藥店主推品種中的高毛利產(chǎn)品的利潤(rùn)水平要求一般在60%左右，運(yùn)作比較好的連鎖藥店如果高毛利產(chǎn)品平均保持75％的利潤(rùn)就非常滿意了，該產(chǎn)品按此水平給連鎖藥店供貨，企業(yè)還是有一定的利潤(rùn)，而這些利潤(rùn)無(wú)法支撐產(chǎn)品市場(chǎng)全方位地投放和市場(chǎng)支持，僅僅夠能夠再拿出一定資金進(jìn)行連鎖藥店的銷售服務(wù)工作。按照此思路和產(chǎn)品政策與區(qū)域主流連鎖進(jìn)行談判，發(fā)現(xiàn)許多連鎖藥店都能夠同意讓我們的產(chǎn)品成為他們的主推產(chǎn)品，但提出產(chǎn)品毛利率是可以，但如何把它賣好即要有銷售量是企業(yè)和連鎖藥店雙方共同所期望的。如果企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品供貨價(jià)格低而利潤(rùn)低為理由，市場(chǎng)上沒有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行必要的銷售服務(wù)，單靠連鎖藥店的門店資源和力量很難將你的產(chǎn)品賣好，即便是連鎖藥店各門店非常愿意銷售你的產(chǎn)品，也因產(chǎn)品特點(diǎn)的掌握不準(zhǔn)確而無(wú)法正確發(fā)力而導(dǎo)致銷售受阻，銷售量很難快速提升。
目前連鎖藥店對(duì)主推產(chǎn)品的要求不僅需要利潤(rùn)更需要產(chǎn)品在門店店員推薦等資源投入后能夠有合理的銷售量，店員想賣好主推產(chǎn)品還必須得到企業(yè)的支持，如及時(shí)培訓(xùn)店員如何去科學(xué)、合理地推薦你的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)技巧等手段。因此，單純靠降價(jià)來(lái)?yè)Q取連鎖藥店的主推支持是不夠的，我們的方式是如何低成本運(yùn)作？既要連鎖藥店支持我們的產(chǎn)品，利用門店店員等資源進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣有能夠有利潤(rùn)養(yǎng)活我們銷售服務(wù)的營(yíng)銷人員？
建議：和連鎖藥店進(jìn)行資源互換活動(dòng)（目前已經(jīng)有很多otc企業(yè)開始這樣開展07年的營(yíng)銷工作，如德國(guó)先靈、山西亞寶、山東福瑞達(dá)等等otc企業(yè)），形式為幫助連鎖藥店進(jìn)行門店盈利模式及方法和店長(zhǎng)、店員等門店人員經(jīng)營(yíng)技巧的系列培訓(xùn)，其中加入產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)教育和市場(chǎng)銷售技巧的方式、方法的培訓(xùn)，讓連鎖藥店人員能夠牢牢掌握和靈活運(yùn)用在產(chǎn)品的科學(xué)、合理地推薦技巧上。
該產(chǎn)品在臨床上的銷售對(duì)otc市場(chǎng)也是一個(gè)很好的廣告宣傳作用，目前產(chǎn)品的發(fā)展階段前期不贊成就進(jìn)行大眾媒體的投放，這樣不僅市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度太大，而且企業(yè)目前也沒有承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們建議先以連鎖藥店的戰(zhàn)略合作為市場(chǎng)的切入點(diǎn)，通過(guò)與連鎖藥店的資源進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作，雙方進(jìn)行資源互換，我們用我們管理、市場(chǎng)部等企業(yè)擁有的專業(yè)知識(shí)水平來(lái)加強(qiáng)對(duì)連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)管理的支持，來(lái)?yè)Q取連鎖藥店對(duì)我們產(chǎn)品的推廣支持。方法是可行的。這種模式要求的資金投入量小，而銷售回報(bào)有保障。經(jīng)過(guò)一定市場(chǎng)積累后，在銷售上量較好的區(qū)域開始將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到渠道商的整體，利用渠道商的資金支持（這個(gè)時(shí)候就非常容易獲得商大量資金的投入支持），再考慮媒體廣告的配合和宣傳面的進(jìn)一步擴(kuò)大，使企業(yè)產(chǎn)品的銷售迅速攀升。
按照這樣一個(gè)市場(chǎng)操作模式，如何進(jìn)行現(xiàn)階段的營(yíng)銷準(zhǔn)備和實(shí)施工作，明細(xì)如下：
一、強(qiáng)化公司市場(chǎng)部中otc部分的功能，他們將肩負(fù)許多連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中我們給予他們的專業(yè)支持。如產(chǎn)品的推薦專業(yè)知識(shí)手冊(cè)，婦科產(chǎn)品柜組店員培訓(xùn)資料，例如，零售藥店中常見婦科疾病店員如何診斷治療？10種常見婦科疾病藥店藥品推薦技巧。藥店店員組合推薦藥品技巧等等。同時(shí)配置素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理，能夠承擔(dān)與連鎖藥店進(jìn)行談判和協(xié)組連鎖藥店進(jìn)行店長(zhǎng)和店員培訓(xùn)的專業(yè)人員，為區(qū)域銷售服務(wù)人員提供藥店所需的專業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的技術(shù)支持。
二、區(qū)域銷售人員轉(zhuǎn)型為銷售服務(wù)人員，對(duì)連鎖藥店的需求和連鎖藥店推廣我們產(chǎn)品所做的承諾進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集和反饋，并督促連鎖藥店完成推廣我們產(chǎn)品所應(yīng)該提供和配合的資源投放情況。
三、相關(guān)市場(chǎng)支持的產(chǎn)品物料體系：主要目的是為連鎖藥店提供強(qiáng)力的產(chǎn)品宣傳和推廣工具的支持。
（一）、產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作手冊(cè)
1、企業(yè)綜合實(shí)力展現(xiàn)
通過(guò)企業(yè)綜合實(shí)力的展現(xiàn)，給連鎖企業(yè)建立起對(duì)企業(yè)實(shí)力、企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況等方面的良好印象。解決連鎖企業(yè)對(duì)于企業(yè)信任度的障礙。
2、產(chǎn)品市場(chǎng)空間闡述
通過(guò)對(duì)產(chǎn)品類別市場(chǎng)分析，明確該類別產(chǎn)品的市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、營(yíng)銷模式，對(duì)連鎖藥店提出明確的贏利空間暗示。使連鎖藥店對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)充滿信心。
3、產(chǎn)品運(yùn)作思路描述
清晰地描述企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作思路、區(qū)域市場(chǎng)布局、銷售政策等，規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)軌跡，使連鎖藥店對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成長(zhǎng)充滿信心。
4、連鎖藥店門店盈利水平提升的操作指導(dǎo)
結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)特點(diǎn)就門店盈利模式和技巧提出相應(yīng)的指導(dǎo)手冊(cè)，包括企業(yè)產(chǎn)品及婦科產(chǎn)品門店銷售的諸多問(wèn)題的專業(yè)解答和指導(dǎo)。并結(jié)合產(chǎn)品指出該品種的市場(chǎng)操作要點(diǎn)及工作解決方案，使連鎖藥店感受到企業(yè)長(zhǎng)線運(yùn)作該品種的姿態(tài)，并使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)與經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念。
（二）、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣手冊(cè)
1、市場(chǎng)推廣策略闡述
通過(guò)對(duì)市場(chǎng)推廣策略的闡述，使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到該產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的定位及產(chǎn)品企劃方向，對(duì)產(chǎn)品的銷售建立起信心。
2、市場(chǎng)推廣計(jì)劃
通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣計(jì)劃、媒體廣告計(jì)劃、終端推廣計(jì)劃等方面的闡釋，使連鎖藥店了解企業(yè)對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的具體手法與運(yùn)作計(jì)劃。了解企業(yè)對(duì)該品種的市場(chǎng)投入預(yù)算及具體投入計(jì)劃，以便于激勵(lì)連鎖藥店投入更多的門店資源銷售和推廣我們的產(chǎn)品。
3、市場(chǎng)推廣工具展示
展示企業(yè)產(chǎn)品廣告片、平面廣告、終端物料、贈(zèng)品系統(tǒng)等設(shè)計(jì)樣稿。使連鎖藥店對(duì)廣告及推廣效率產(chǎn)生信心，建立起企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作能力方面的專業(yè)形象。使連鎖藥店對(duì)企業(yè)推廣計(jì)劃、推廣手段產(chǎn)生認(rèn)同，建立起彼此間產(chǎn)品運(yùn)作的信心與獲利期望。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第2篇
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第二條本辦法所稱農(nóng)資連鎖示范店專項(xiàng)扶持資金（以下簡(jiǎn)稱扶持資金），是指市財(cái)政預(yù)算安排，用于扶持農(nóng)資連鎖示范店建設(shè)的專項(xiàng)資金。
第三條扶持資金的使用必須用于基礎(chǔ)條件好、農(nóng)資商品經(jīng)營(yíng)輻射較強(qiáng)的農(nóng)資連鎖店，經(jīng)過(guò)改造建設(shè)符合市供銷社規(guī)定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)資連鎖示范店予以優(yōu)先扶持。
第四條農(nóng)資連鎖示范店入選條件:
(一)地處中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)，對(duì)周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一定輻射力，營(yíng)業(yè)面積100平方米以上，農(nóng)資商品經(jīng)營(yíng)量在該鄉(xiāng)鎮(zhèn)占主導(dǎo)地位。
(二)依據(jù)有關(guān)規(guī)定已在所在地工商或民政部門登記注冊(cè)的供銷社所轄的農(nóng)資連鎖店。
(三)具備規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度。
(四)自愿服從統(tǒng)一政策管理，包括采購(gòu)、價(jià)格、報(bào)表等。
(五)自覺提供科技培訓(xùn)、測(cè)土施肥等利民服務(wù)項(xiàng)目。
第五條農(nóng)資連鎖示范店改造建設(shè)項(xiàng)目,主要包括：房屋改造、門臉裝修、經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大、室內(nèi)裝修、柜臺(tái)、貨架購(gòu)量、配備測(cè)土施肥儀、電視機(jī)和放碟機(jī)、對(duì)農(nóng)民進(jìn)行科技培訓(xùn)等。
第六條嚴(yán)格項(xiàng)目資金申報(bào)、審定和下達(dá)程序。
（一）各區(qū)市縣供銷社對(duì)符合條件的項(xiàng)目做好組織申報(bào)工作，申報(bào)材料包括以下內(nèi)容：
1、項(xiàng)目名稱：屬性、承擔(dān)單位、內(nèi)部章程和工商或民政部門登記注冊(cè)等基本情況。
2、項(xiàng)目概要：包括立項(xiàng)的背景、市場(chǎng)需求、資源、交通條件等。
3、項(xiàng)目實(shí)施方案：包括實(shí)施地點(diǎn)和范圍、實(shí)施內(nèi)容、實(shí)施步驟、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。
4、項(xiàng)目效益分析：主要包括項(xiàng)目社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益（直接經(jīng)濟(jì)效益、供應(yīng)總量、輻射范圍）
5、項(xiàng)目預(yù)算：包括項(xiàng)目總投資額、項(xiàng)目單位投入和其他資金投入情況等。
（二）市供銷社對(duì)各區(qū)市縣供銷社上報(bào)項(xiàng)目情況進(jìn)行審核匯總后，向市財(cái)政局提交財(cái)政資金扶持項(xiàng)目計(jì)劃。
（三）市財(cái)政局會(huì)同市供銷社，依據(jù)扶持項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目資金投入等情況進(jìn)行核查后，確定具體扶持資金額度，并按規(guī)定程序下?lián)苜Y金。
第七條加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目扶持資金的管理和監(jiān)督。
(一)市供銷社應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化各區(qū)市縣供銷社對(duì)本地區(qū)扶持項(xiàng)目和資金的管理監(jiān)督職責(zé)。項(xiàng)目資金下?lián)芮埃泄╀N社與各區(qū)市縣供銷社要簽訂專項(xiàng)資金管理使用責(zé)任書，明確資金用途、?？顚Ｓ谩⒉坏门灿?。
(二)項(xiàng)目單位應(yīng)規(guī)范財(cái)務(wù)核算，設(shè)定明細(xì)賬，專賬管理、專款專用。
(三)各區(qū)市縣供銷社要加強(qiáng)對(duì)專項(xiàng)扶持資金的使用、監(jiān)督和管理，做好項(xiàng)目跟蹤檢查，有針對(duì)性地進(jìn)行分類指導(dǎo)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)專項(xiàng)扶持資金使用的監(jiān)管。
第八條市財(cái)政局、市供銷社將加大對(duì)扶持資金的檢查力度，確保資金的合理規(guī)范使用，充分發(fā)揮財(cái)政資金的使用效能。
第九條對(duì)違反本辦法，擅自將扶持資金挪作他用或沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的，將取消項(xiàng)目所在區(qū)市縣下一年度申報(bào)扶持資金的資格。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第3篇
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營(yíng)運(yùn)總監(jiān)需要具備較強(qiáng)的全局統(tǒng)籌和把控能力，數(shù)據(jù)分析能力，能夠根據(jù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)優(yōu)化各項(xiàng)工作;以下是小編精心收集整理的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來(lái)欣賞一下吧。
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)11、制定公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)章制度
2、協(xié)助開展公司經(jīng)營(yíng)管理與重大決策
3、領(lǐng)導(dǎo)公司的運(yùn)營(yíng)中心開展各項(xiàng)工作
4、主持公司運(yùn)營(yíng)中心的日常經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)中心內(nèi)部具體事務(wù)
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)21、負(fù)責(zé)商學(xué)院項(xiàng)目設(shè)計(jì)及實(shí)施安排，確保項(xiàng)目執(zhí)行與落地，包括：專業(yè)提升、人才孵化、專項(xiàng)咨詢、品類營(yíng)銷及線上平臺(tái)等;
2、針對(duì)連鎖藥房制定培訓(xùn)體系，打造培訓(xùn)咨詢、服務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目工作體系;
3、做好圍繞連鎖藥房服務(wù)、項(xiàng)目客戶銷售提升、業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面進(jìn)行方案策劃、并制定效果評(píng)估與考核方案;
4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣、項(xiàng)目執(zhí)行、各項(xiàng)工作體系建立與優(yōu)化等市場(chǎng)部日常管理工作;
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)31.全年銷售目標(biāo)分解下發(fā);
2.終端營(yíng)運(yùn)手冊(cè)制定統(tǒng)籌;
3.終端全年?duì)I銷活動(dòng)計(jì)劃統(tǒng)籌;
4.終端人才培養(yǎng)項(xiàng)目統(tǒng)籌;
5.全年線下推廣計(jì)劃;
6.部門預(yù)算制定與跟進(jìn)。
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)41、負(fù)責(zé)根據(jù)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，制定營(yíng)運(yùn)部門年度、季度、月度銷售、利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃，并落實(shí)執(zhí)行，保證銷售業(yè)績(jī)及發(fā)展規(guī)劃的最終達(dá)成;
2、負(fù)責(zé)建設(shè)和發(fā)展運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，組織開展員工隊(duì)伍培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)及人才梯隊(duì)建設(shè)工作，滿足公司業(yè)務(wù)拓展需要;
3、負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)門店所在市場(chǎng)工作計(jì)劃的制定、部署及監(jiān)督實(shí)施,提升品牌在所轄區(qū)域的知名度和認(rèn)同度等;
4、負(fù)責(zé)公司營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的建立及管理;
5、負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)部門各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制;
6、負(fù)責(zé)組織收集銷售數(shù)據(jù)、相關(guān)行業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、客戶信息等，分析市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并提出銷售策略調(diào)整建議;
7、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理門店所在區(qū)域外部公共關(guān)系，以及負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件，能準(zhǔn)確判斷各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行規(guī)避;
8、配合總經(jīng)理完成其他營(yíng)運(yùn)管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)51、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌擬定或優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理制度、工作流程及標(biāo)準(zhǔn)，明晰各崗位分工;
2、分析和預(yù)測(cè)銷售市場(chǎng)、把握市場(chǎng)趨勢(shì)，為決策提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，定期進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)及情報(bào)分析，給出報(bào)告意見，為公司決策提供依據(jù);
3、負(fù)責(zé)制定公司連鎖門店品牌的全套推廣方案，完成品牌的日常運(yùn)營(yíng)維護(hù)與市場(chǎng)宣傳，提高產(chǎn)品的品牌形象;
4、負(fù)責(zé)公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營(yíng)運(yùn)統(tǒng)籌管理工作，全面管理分店的經(jīng)營(yíng)和作出重大事項(xiàng)的主要決策;
5、負(fù)責(zé)制定公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)總目標(biāo)，督促監(jiān)管各分區(qū)完成業(yè)績(jī)目標(biāo);
6、制定并監(jiān)督公司督導(dǎo)落實(shí)執(zhí)行各階段工作計(jì)劃，統(tǒng)籌擬定運(yùn)營(yíng)各崗位的考核指標(biāo);
7、組織整體和分區(qū)的營(yíng)銷活動(dòng)，對(duì)活動(dòng)效果進(jìn)行評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)營(yíng)銷的手段和辦法;
8、根據(jù)對(duì)各分區(qū)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的跟蹤，定期召開工作協(xié)調(diào)會(huì)議及營(yíng)運(yùn)分析會(huì)議，統(tǒng)計(jì)、分析、解決門店各類問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，提高門店運(yùn)營(yíng)能力;
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)61、確定品牌中長(zhǎng)期的銷售目標(biāo)，并建立健全運(yùn)營(yíng)管理體系，優(yōu)化制度流程及標(biāo)準(zhǔn);
2、制定市場(chǎng)零售渠道及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、政策;
3、團(tuán)隊(duì)組建;
4、具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，對(duì)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題具有較強(qiáng)的預(yù)見性、判斷力、分析力;
5、具備良好的溝通合作技巧及豐富的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。
營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)71、統(tǒng)籌公司項(xiàng)目根據(jù)戰(zhàn)略方向制定線上各渠道運(yùn)營(yíng)策略，和制定年月季度銷售計(jì)劃，保障各平臺(tái)效果;
2、負(fù)責(zé)參與品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，新品提案，不斷完善品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu);
3、結(jié)合市場(chǎng)行情、行業(yè)數(shù)據(jù)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略、營(yíng)銷及推廣策略等進(jìn)行分析研究，提岀應(yīng)對(duì)措施并實(shí)施方案;
4、制定營(yíng)銷流程制度，根據(jù)調(diào)查報(bào)告制定營(yíng)銷預(yù)測(cè)、預(yù)算計(jì)劃，設(shè)計(jì)并實(shí)施促銷活動(dòng)方案;
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第4篇
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在“決勝終端”的大旗下，“連鎖加盟”以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、成功的模式推動(dòng)了整個(gè)連鎖事業(yè)的發(fā)展，它也在珠寶首飾業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。然而，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后，國(guó)內(nèi)多數(shù)珠寶連鎖商，如通靈珠寶（tesiro）、恒信集團(tuán)（hiersun）、周大福等紛紛抑制甚至放棄特許加盟體系，轉(zhuǎn)而投向穩(wěn)健的發(fā)展模式―直營(yíng)。為何特許加盟在餐飲、服裝等行業(yè)做得如火如荼，而在珠寶首飾界卻顯得有些無(wú)奈，讓人愛在心頭難開口呢？
珠寶連鎖加盟的現(xiàn)狀
1.品牌加盟連鎖時(shí)間較短
國(guó)內(nèi)真正意義上的珠寶連鎖開始于1995年，至今只有10多年的歷史。國(guó)內(nèi)有著強(qiáng)烈加盟意愿的珠寶公司大多是一些生產(chǎn)型企業(yè)，普遍基于品牌打造的考慮，所推行的加盟模式從嚴(yán)格意義上講只是簡(jiǎn)單供貨式加盟。
2.品牌尚未建立，差異化缺失
提起國(guó)內(nèi)珠寶連鎖市場(chǎng)上的品牌，只有周大福、謝瑞麟、戴夢(mèng)得、卡地亞等這些香港和國(guó)外耳熟能詳?shù)钠放啤６本┎税?、老鳳祥、七彩云南、城隍珠寶等國(guó)內(nèi)珠寶零售企業(yè)只是近年來(lái)才在連鎖領(lǐng)域初露頭角。然而，絕大多數(shù)珠寶連鎖企業(yè)的品牌內(nèi)涵難以充分體現(xiàn)，各企業(yè)從門面選取到店堂陳列、從人員促銷到售后服務(wù)，運(yùn)作模式趨同。在消費(fèi)者眼里，各連鎖企業(yè)之間惟一不同的僅僅是價(jià)格的高低。差異化缺失使珠寶連鎖一直處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的低層次運(yùn)作上。
面對(duì)消費(fèi)者越來(lái)越理性化、品牌化的趨勢(shì)以及外資品牌大軍的壓境，品牌化、差異化成為國(guó)內(nèi)珠寶企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
3.誠(chéng)信危機(jī)
市場(chǎng)上打著“意大利珠寶、南非鉆石、法蘭西手鐲、比利時(shí)項(xiàng)鏈”等洋品牌和商標(biāo)的金銀珠寶飾品，真實(shí)產(chǎn)地幾乎均散布在我國(guó)南方的一些沿海地區(qū)，商家取洋名后再精心裝飾鋪面，便成了舶來(lái)品蒙騙消費(fèi)者。
此外，由于信息不對(duì)稱，使得珠寶價(jià)格透明度低，打折讓利混亂，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)珠寶的價(jià)格不信任。珠寶行業(yè)價(jià)格虛高的問(wèn)題，早已引起業(yè)界的普遍關(guān)注，高達(dá)4倍以上的水分價(jià)格被轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，這一點(diǎn)已經(jīng)成為珠寶行業(yè)公認(rèn)的硬傷。
珠寶零售市場(chǎng)的混亂，已經(jīng)嚴(yán)重制約了行業(yè)的發(fā)展，長(zhǎng)此以往容易使消費(fèi)者對(duì)珠寶質(zhì)地和價(jià)格缺乏信任，進(jìn)而影響整個(gè)市場(chǎng)的健康發(fā)展。
4.缺乏有效的運(yùn)營(yíng)管理體系
當(dāng)前，許多實(shí)施特許加盟的珠寶企業(yè)由于成立時(shí)間并不長(zhǎng)，在產(chǎn)品、服務(wù)、店鋪環(huán)境的營(yíng)造等方面都處于初級(jí)摸索階段，特別是連鎖經(jīng)營(yíng)整體的運(yùn)作、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌定位和打造等都還缺乏系統(tǒng)化的成熟經(jīng)驗(yàn)。
其中比較規(guī)范的企業(yè)有直營(yíng)店，有相對(duì)穩(wěn)定的進(jìn)貨渠道和相對(duì)完善的加盟管理體系，有的甚至還有自己的加工廠，可供加盟商復(fù)制。而有的企業(yè)則直營(yíng)店虧損累累，有的甚至連直營(yíng)店都沒有，根本不具備珠寶賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)，就這樣他們扛著加盟的大旗，到處跑馬圈地。種種因素致使加盟商存活率低、獲利低，加盟商與品牌商之間各種問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。
要解決以上種種現(xiàn)狀，對(duì)于珠寶行業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨的挑戰(zhàn)是：如何結(jié)合商業(yè)連鎖的角度，進(jìn)行連鎖加盟體系建設(shè)與完善？
連鎖專賣的商業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)是一種相當(dāng)成功的模式，它能保持連鎖分部與連鎖企業(yè)總部的一致性，迅速實(shí)現(xiàn)連鎖單店的復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張。
我們認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)和管理連鎖品牌專賣店不僅要求有優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量，更要有嚴(yán)密的連鎖管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)主要包括三個(gè)部分：首先是專賣店運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，即連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系，這是復(fù)制的基礎(chǔ)；其次是復(fù)制的方式與手段，也就是培訓(xùn)體系；再次是復(fù)制結(jié)果與運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管控，即督導(dǎo)體系建設(shè)。
1.構(gòu)建連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系
連鎖經(jīng)營(yíng)不是一種業(yè)態(tài)，它是一種組織形式，其經(jīng)營(yíng)管理必須實(shí)現(xiàn)四化（4s），即標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、獨(dú)特化和簡(jiǎn)單化。其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建就包括網(wǎng)絡(luò)組織梳理和運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)的研究。
2.構(gòu)建連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系
一個(gè)完整的培訓(xùn)體系包括：連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)標(biāo)桿的設(shè)定；連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)計(jì)劃的制訂；連鎖專賣培訓(xùn)內(nèi)容的規(guī)劃（包括訓(xùn)練手冊(cè)、聲像資料等）；培訓(xùn)方式的設(shè)計(jì)與規(guī)范；培訓(xùn)的實(shí)施及規(guī)范操作；培訓(xùn)過(guò)程的控制等。
連鎖網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系是連鎖品牌專賣店有效復(fù)制擴(kuò)張的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
連鎖經(jīng)營(yíng)組織和運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)建立以后通過(guò)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系，使得各門店經(jīng)營(yíng)、服務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一，從而方便連鎖品牌專賣店的拓展和加盟。培訓(xùn)體系本質(zhì)上是運(yùn)營(yíng)體系的轉(zhuǎn)換，也就是把營(yíng)運(yùn)體系的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)使用的訓(xùn)練手冊(cè)，再進(jìn)行輸出。所以該培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)易于傳播，容易懂、易學(xué)、易操作。
3.構(gòu)建連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)體系
系統(tǒng)的連鎖督導(dǎo)機(jī)制是連鎖運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、改善的有效監(jiān)督機(jī)制，可在營(yíng)銷組織的基礎(chǔ)上，通過(guò)職能豐富來(lái)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，讓傳統(tǒng)的營(yíng)銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)化為連鎖體系中的培訓(xùn)與督導(dǎo)人員。督導(dǎo)的目的就是要發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并及時(shí)加以改善，這也是連鎖品牌專賣終端風(fēng)格和服務(wù)得以持續(xù)提升的前提和基礎(chǔ)。
完善的督導(dǎo)體系包括：督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)設(shè)定，主要指督導(dǎo)內(nèi)容以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；督導(dǎo)方式的有效設(shè)置，如日常監(jiān)督、影子顧客等；督導(dǎo)工具的設(shè)計(jì)，如科學(xué)的督導(dǎo)表單工具等；以及督導(dǎo)改進(jìn)循環(huán)體系設(shè)計(jì)等。這些都必須成為手冊(cè)化、制度化的工具體系，從而被有效實(shí)施。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第5篇
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為進(jìn)一步落實(shí)構(gòu)建和諧社會(huì)，不斷鞏固和加強(qiáng)農(nóng)村基礎(chǔ)建設(shè)地位，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的重大決策。在新的形勢(shì)下，進(jìn)一步鞏固和完善農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)和藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為確保藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)這一得民心、順民意的“民心”工程如期完成，促進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)，**縣食品藥品監(jiān)管局，在市局的指導(dǎo)下組織有關(guān)人員于20xx年9月深入全縣各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村（屯）開展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)。通過(guò)一年的工作開展**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作取得了一定的成績(jī)，“兩網(wǎng)”建設(shè)的開展，對(duì)促進(jìn)**縣新農(nóng)村建設(shè)具有重要意義。
一、農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)開展情況
（一）精心組織，強(qiáng)化措施，穩(wěn)步推進(jìn)，深入開展。
在開展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作中，縣局始終不渝貫徹落實(shí)省、市局關(guān)于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作部署，緊緊依靠縣政府的領(lǐng)導(dǎo)，下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)<**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作方案>;的通知》，并由縣政府分管領(lǐng)導(dǎo)主持召開、相關(guān)單位參加的全縣推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作會(huì)議，分管領(lǐng)導(dǎo)親臨各鄉(xiāng)鎮(zhèn)具體指導(dǎo)落實(shí)，縣局根據(jù)《方案》要求，有步驟、有計(jì)劃的加以實(shí)施。
**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作始于20xx年8月，先后選定2個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，5個(gè)行政村試點(diǎn)，初步取得成效后，于20xx年8月，按照省政府《關(guān)于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)的意見》【20xx（31）號(hào)】文件精神，制定了實(shí)施方案，分成2個(gè)推進(jìn)組，在全縣三鎮(zhèn)六鄉(xiāng)一場(chǎng)一礦全面展開，并初見成效。
1、農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
按照《實(shí)施方案》的要求，縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組本著積極穩(wěn)妥，注重實(shí)效的原則，逐一鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行落實(shí)，召開會(huì)議，研究辦法，制定措施，落實(shí)人頭，明確責(zé)任?，F(xiàn)已建成9個(gè)藥品監(jiān)督協(xié)管站，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)主管副鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)或副書記出任協(xié)管站站長(zhǎng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長(zhǎng)任副站長(zhǎng)，辦公室設(shè)在衛(wèi)生院；在行政村設(shè)置14個(gè)信息員工作站，由該村群眾信得過(guò)的鄉(xiāng)村醫(yī)生出任信息站站長(zhǎng)，辦公室設(shè)在村衛(wèi)生所。目前，聘藥品監(jiān)督協(xié)管員27人，藥品監(jiān)督信息員90人，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全部行政村，基本形成縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村三級(jí)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，藥品監(jiān)督也初顯成效，僅今年上半年，全局查處14件違法案件中，有2件是信息員舉報(bào)案件，其中 1件移交案件，也是信息員舉報(bào)，并提供當(dāng)場(chǎng)取得的物證。
2推動(dòng)農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
解決農(nóng)村用藥難、用藥貴，讓廣大農(nóng)民兄弟用上安全有效放心藥是我們藥品監(jiān)管系統(tǒng)肩負(fù)的歷史責(zé)任。解決這一難題的最有效措施和途徑，就是農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。按照“政府引導(dǎo)，市場(chǎng)運(yùn)作，法律規(guī)范”的原則，結(jié)合**縣的實(shí)際，實(shí)行以“連鎖＋配送”為主，醫(yī)院代購(gòu)為輔的方式，建立“點(diǎn)多、線暢、面廣、多元”的農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。具體運(yùn)作方法是：“政府出面，藥監(jiān)牽頭，藥企競(jìng)選，運(yùn)作規(guī)范，醫(yī)藥協(xié)定”。最后，確定了2家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)為藥品供應(yīng)企業(yè)，即：**縣德榮醫(yī)藥連鎖（零售）有限公司，**市養(yǎng)生堂醫(yī)藥零售連鎖有限公司，分別負(fù)責(zé)對(duì)其設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖門店藥品配送及村屯服務(wù)性供藥點(diǎn)藥品配送。藥品物流任務(wù)由連鎖企業(yè)委托縣醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)（因批發(fā)企業(yè)小，經(jīng)營(yíng)萎縮，庫(kù)房、車輛、人員閑置）。通過(guò)近一年的藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況看，藥品零售連鎖配送延伸到村屯，初步實(shí)現(xiàn)了農(nóng)民用藥方便、及時(shí)、安全、有效，藥品價(jià)格與縣城連鎖店同價(jià)的階段性目標(biāo)。
（二）勇于實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善機(jī)制。
在推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)上，全局上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確責(zé)任，積極運(yùn)作。充分依靠縣政府領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)政府支持，協(xié)調(diào)相關(guān)部門，通力協(xié)作，統(tǒng)籌謀劃，以點(diǎn)帶面，穩(wěn)步推進(jìn)。在認(rèn)真總結(jié)工作中取得的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，吸取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，虛心向兄弟局學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)做法，指導(dǎo)我縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)實(shí)踐。
首先，我們成立農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了方案；二是在具體運(yùn)作上，協(xié)調(diào)相關(guān)部門共同參與，召開聯(lián)席會(huì)議，解決一些具體問(wèn)題，如設(shè)置村級(jí)服務(wù)性供藥點(diǎn)問(wèn)題；三是統(tǒng)籌謀劃，防止盲目?？h局在《實(shí)施方案》的總體要求下，制定了具體操作程序，統(tǒng)一制定規(guī)章制度，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)牌，統(tǒng)一宣傳圖版，統(tǒng)一“兩網(wǎng)”示意圖版。在縣局還制定了全縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)展示圖版和轄區(qū)分布圖，各協(xié)管站、信息站制作了職責(zé)圖版等，各推進(jìn)組按計(jì)劃，按程序運(yùn)作；第四，推進(jìn)藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)與新農(nóng)村合作醫(yī)療相結(jié)合。凡是村級(jí)新合作醫(yī)療點(diǎn)的，均為藥品供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)；第五，推進(jìn)藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作與規(guī)范藥房工作相結(jié)合。凡是村藥品服務(wù)性供藥點(diǎn)的村衛(wèi)生所，藥房達(dá)標(biāo)率為100％；第六，藥品監(jiān)督“兩員”培訓(xùn)與藥事法律法規(guī)宣傳工作相結(jié)合，集中培訓(xùn)與日常宣傳相結(jié)合。藥品監(jiān)督“兩員”既要接受培訓(xùn)，又要做好藥事法律法規(guī)宣傳工作，既是監(jiān)督員，又是宣傳員。
三、推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作的困難和問(wèn)題。
**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)初見成效，但是，從調(diào)查的情況看，還存在一些不容忽視和亟待解決 的困難和問(wèn)題。
（一）思想認(rèn)識(shí)不夠，工作熱情不高，影響農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)深入開展。主要表現(xiàn)在：1、監(jiān)管系統(tǒng)工作人員對(duì)農(nóng)村“兩網(wǎng)”建設(shè)認(rèn)識(shí)高度不夠。沒有從踐行“三個(gè)代表”重要思想、科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)和建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村高度上認(rèn)識(shí)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)的重要性、必要性和緊迫性，致使農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)不均衡，與新農(nóng)村建設(shè)結(jié)合的不夠。如沿江村屯相對(duì)生活殷實(shí)，村基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善，“兩網(wǎng)”建設(shè)工作開展比較好；而交通不便，基礎(chǔ)薄弱的山上村屯“兩網(wǎng)”建設(shè)工作開展的就不好，很多自然村屯，無(wú)衛(wèi)生所、診所，甚至連合法的食雜點(diǎn)都沒有，根本談不上用藥方便及時(shí)；2、聘請(qǐng)的協(xié)管員、信息員對(duì)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作認(rèn)識(shí)模糊，工作熱情不高，責(zé)任心不強(qiáng)，主動(dòng)性自覺性差，有一種應(yīng)付了事，走過(guò)場(chǎng)的情況。
(二)藥品零售連鎖配送機(jī)制不完善。這兩家連鎖企業(yè)均通過(guò)gsp認(rèn)證，為了防止獨(dú)家壟斷經(jīng)營(yíng)的弊端，在農(nóng)村藥品供應(yīng)上選擇兩家企業(yè)。但是，連鎖企業(yè)內(nèi)部管理，服務(wù)跟不上，許多問(wèn)題急需解決。例如：藥品品種不全，藥品配送不及時(shí)，尤其是村級(jí)服務(wù)性供藥點(diǎn)，配送不及時(shí)，一次提藥數(shù)量少就不能配送，連鎖總部重視連鎖門店而忽視服務(wù)性供藥點(diǎn)的藥品配送；連鎖門店兼作的藥品配送業(yè)務(wù)不規(guī)范，票據(jù)開據(jù)、質(zhì)量控制手續(xù)不完善等。
（三）各鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)制度的執(zhí)行和運(yùn)行機(jī)制亟待改進(jìn)。例如：經(jīng)費(fèi)問(wèn)題，“兩員”考評(píng)無(wú)約束等。
（四）農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作不完全，不徹底。例如：一些偏遠(yuǎn)、交通不便的自然村屯近二十余個(gè)無(wú)藥品供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)，這些村屯的弱勢(shì)農(nóng)民更需要解決用藥難問(wèn)題。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第6篇
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一、連鎖企業(yè)行業(yè)需求
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)正處于快速擴(kuò)張期，目前全國(guó)連鎖行業(yè)的管理性人才缺口至少為60萬(wàn)，國(guó)內(nèi)實(shí)際培養(yǎng)總能力還不足人才需求的1%，中國(guó)連鎖業(yè)管理型人才未來(lái)3-5年內(nèi)將長(zhǎng)期面臨人才荒窘境。據(jù)《名牌時(shí)報(bào)-超市周刊》進(jìn)行的連鎖企業(yè)人才需求調(diào)查顯示，營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、店長(zhǎng)成為連鎖企業(yè)三大稀缺人才。有78.57%的企業(yè)需要營(yíng)運(yùn)或采購(gòu)人才，在這其中，71.43%的企業(yè)需要營(yíng)運(yùn)人才，50%的企業(yè)需要采購(gòu)人才，而對(duì)營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)人員同時(shí)需要的企業(yè)占所調(diào)查企業(yè)的42.86%;有53.57%的企業(yè)需要能適合店長(zhǎng)職位的人才。
二、高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)
(一)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)定位
連鎖企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)導(dǎo)致門店數(shù)量的不斷增加，這就需要大量的基層和中層門店管理專門人才，這與高職高技能型應(yīng)用人才的培養(yǎng)方向十分契合。高職院校設(shè)置連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)主要面向各類連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和商貿(mào)流通企業(yè)，培養(yǎng)在生產(chǎn)、服務(wù)第一線能從事營(yíng)運(yùn)管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理、物流配送管理、業(yè)務(wù)推廣、營(yíng)銷策劃等相關(guān)工作，掌握現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原理，熟悉連鎖企業(yè)購(gòu)銷存業(yè)務(wù)流程和人、財(cái)、物、信息管理的基本知識(shí)，具有連鎖店經(jīng)營(yíng)的基本操作技能(能力)和職業(yè)生涯發(fā)展基礎(chǔ)的高素質(zhì)技能型專門人才。
(二)連鎖企業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
因?yàn)槎鄶?shù)連鎖企業(yè)提供給高職生的就業(yè)崗位，主要是門店基層崗位，如收銀員、理貨員、營(yíng)業(yè)員等，以及門店主管及見習(xí)主管，能夠在連鎖企業(yè)總部職能部門擔(dān)任管理崗位的高職生很少，所以，高職生未來(lái)職業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向是門店中、高層管理崗位。因此，我們對(duì)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的人才培養(yǎng)要以連鎖企業(yè)門店主要崗位的行業(yè)(職業(yè))標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。
(三)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相銜接
目前，我國(guó)職業(yè)技術(shù)教育大多數(shù)還是學(xué)歷教育，職業(yè)技能培訓(xùn)及國(guó)家職業(yè)資格證書考試還是由職業(yè)技能培訓(xùn)中心承辦，還沒有納入學(xué)校教學(xué)的一部分，高職教育的教學(xué)內(nèi)容與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)沒有實(shí)現(xiàn)很好地銜接。高職院校連鎖專業(yè)要使培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生更好地適應(yīng)連鎖企業(yè)的需要，就要解決連鎖專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相銜接的問(wèn)題。根據(jù)《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng))職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》，初級(jí)零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng)助理)要求了解零售業(yè)發(fā)展情況和相關(guān)法律法規(guī)，掌握現(xiàn)代零售經(jīng)營(yíng)理念和基本技能，熟練掌握和運(yùn)用零售市場(chǎng)分析與企業(yè)定位、門店管理、營(yíng)銷管理、客戶關(guān)系管理、零售組織管理、采購(gòu)管理、信息管理、物流管理等方面的知識(shí)和技能。
三、高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)教學(xué)內(nèi)容和課程體系
(一)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)畢業(yè)生應(yīng)具備的專業(yè)能力
根據(jù)連鎖企業(yè)門店基層崗位、門店主管、店長(zhǎng)助理等崗位的工作過(guò)程和工作任務(wù)，參考《收銀員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《理貨員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《營(yíng)業(yè)員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng))職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，筆者認(rèn)為連鎖專業(yè)畢業(yè)生應(yīng)該具備的專業(yè)能力有：
1、銷售技能
掌握商品的基本知識(shí)，能夠熟練運(yùn)用各種銷售技巧;觀察判斷、計(jì)算能力，掌握顧客消費(fèi)心理及其變化規(guī)律;良好的語(yǔ)言表達(dá)能力。
2、理貨技能
商品陳列技能，熟練商品陳列的各種方法和技巧，能夠根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整商品陳列的位置達(dá)到銷售的目的;掌握賣場(chǎng)主要設(shè)備的使用和保養(yǎng)技能、商品標(biāo)價(jià)技能。
3、收銀技能
點(diǎn)鈔技能、收銀技能，熟練收銀機(jī)的使用，掌握識(shí)別偽鈔的能力，掌握條形碼技術(shù)、包裝技能、顧客應(yīng)對(duì)技巧。
(二)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)教學(xué)內(nèi)容和課程體系設(shè)計(jì)
高職連鎖專業(yè)應(yīng)采用產(chǎn)學(xué)互動(dòng)、校企合作的職業(yè)教育教學(xué)模式，進(jìn)一步明確教學(xué)的目的性，提高教學(xué)的針對(duì)性，增強(qiáng)學(xué)生的實(shí)踐操作能力和職業(yè)技能，提高教育教學(xué)效果。因此，在構(gòu)建教學(xué)體系時(shí)我們應(yīng)以工作任務(wù)為線索確定課程設(shè)置，以職業(yè)能力為依據(jù)組織課程內(nèi)容，以典型產(chǎn)品(服務(wù))為載體設(shè)計(jì)教學(xué)活動(dòng)，以職業(yè)技能鑒定為參照強(qiáng)化技能訓(xùn)練。因此，我們可以將連鎖專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容和課程體系分為三個(gè)層次：
1、專業(yè)平臺(tái)課程：從事連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，首先應(yīng)掌握計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等基本管理職能，具有一定的經(jīng)濟(jì)分析能力與管理分析能力，掌握分析消費(fèi)者心理的基本方法，能應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行企業(yè)基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企業(yè)的營(yíng)銷策略。因此，連鎖專業(yè)可以設(shè)置《管理學(xué)實(shí)務(wù)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理與實(shí)務(wù)》、《基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)實(shí)務(wù)》、《統(tǒng)計(jì)技術(shù)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)務(wù)》、《消費(fèi)心理學(xué)及實(shí)務(wù)》等專業(yè)平臺(tái)(基礎(chǔ))課程進(jìn)行以上基礎(chǔ)知識(shí)的傳授和基本能力的培養(yǎng)。
2、專業(yè)技術(shù)核心課：因?yàn)檫B鎖專業(yè)畢業(yè)生應(yīng)該具備的核心專業(yè)能力有收銀、理貨、銷售、門店管理、配送管理、采購(gòu)管理、信息管理技能。所以，連鎖專業(yè)技術(shù)核心課的設(shè)置和教學(xué)內(nèi)容的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞以上核心專業(yè)能力的培養(yǎng)而開設(shè)。專業(yè)技術(shù)核心課可以設(shè)置《連鎖企業(yè)商品管理》、《理貨管理實(shí)務(wù)》、《連鎖企業(yè)門店管理》、《門店實(shí)習(xí)》、《連鎖企業(yè)推銷技術(shù)》、《連鎖企業(yè)客戶關(guān)系管理》、《連鎖企業(yè)采購(gòu)管理》、《連鎖企業(yè)物流管理》、《連鎖企業(yè)信息管理》等。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第7篇
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―人事部門機(jī)構(gòu)龐大，人員眾多，沒有效益；
―人事部門是“救火隊(duì)”，到處招人打補(bǔ)丁；
―常常受到其他部門的抱怨，無(wú)法招聘到合適的人員；
―大家對(duì)人事部門的考核結(jié)果不滿意；
―經(jīng)常有連鎖店的員工到人事部門解決薪酬糾紛；
……
一、連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)
連鎖企業(yè)的成功與否，人的管理是關(guān)鍵因素之一，結(jié)合各行業(yè)的特點(diǎn)與運(yùn)行模式，連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)主要集中在以下三個(gè)方面：
一是人員需求的多樣化。連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)是提供終端服務(wù)，需要大量的人員來(lái)支持和維護(hù)，從服務(wù)的終端―門店到連鎖總部，呈塔型管理結(jié)構(gòu)，管理鏈條長(zhǎng)、層次多，需要不同層次（個(gè)人素質(zhì)）、不同技術(shù)、不同技能的人員來(lái)滿足管理運(yùn)行的需求。既需要高素質(zhì)的人員從事系統(tǒng)維護(hù)和業(yè)務(wù)拓展，也需要專業(yè)性的人員從事門店經(jīng)營(yíng)管理，還需要大量的專業(yè)技能從事生產(chǎn)與操作，餐飲業(yè)需要大量的廚師和服務(wù)員；酒店需要大量的服務(wù)員和清潔員；汽車修理業(yè)需要大量的維修工；理發(fā)業(yè)需要大量的理發(fā)師等等。
二是管理跨度大。連鎖企業(yè)的基本特征是“規(guī)模為王”，眾多的網(wǎng)點(diǎn)和門店散落在城市的各個(gè)角落，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)在不同的省市都設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)和加盟店，如何把外駐在各網(wǎng)點(diǎn)的人員組織起來(lái)進(jìn)行有效的評(píng)估、培訓(xùn)、考核、溝通都不是一件容易的事，而且往往容易出現(xiàn)走過(guò)場(chǎng)、走形式、敷衍了事的現(xiàn)象，達(dá)不到管理的目的，同時(shí)需要組建一個(gè)規(guī)模龐大的人事部門來(lái)應(yīng)付這項(xiàng)工作，勢(shì)必要產(chǎn)生巨額的費(fèi)用。
三是人員流動(dòng)頻繁。連鎖企業(yè)普通操作層員工的頻繁流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，而且必須是企業(yè)建立長(zhǎng)效機(jī)制應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。有調(diào)查說(shuō)每10個(gè)美國(guó)人中有8個(gè)人可能在麥當(dāng)勞工作過(guò)，麥當(dāng)勞更把自己的培訓(xùn)系統(tǒng)當(dāng)成美國(guó)人初登職場(chǎng)必修的第一堂課進(jìn)行宣傳，我想這不是麥當(dāng)勞的初衷。連鎖企業(yè)可以看成是人員密集型的企業(yè)形態(tài)，更是安置社會(huì)就業(yè)最有貢獻(xiàn)的行業(yè)，尤其是普通操作層的員工數(shù)量眾多，就目前的實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)講，這部分人來(lái)源渠道復(fù)雜，大多數(shù)都是第二職業(yè)者、農(nóng)民工、下崗職工、待業(yè)青年、社會(huì)閑散人員和外來(lái)務(wù)工人員等，住所不穩(wěn)定、文化水平低、經(jīng)濟(jì)來(lái)源單一，沒有一定的事業(yè)目標(biāo)，都抱著走一步看一步的心態(tài)。如果要讓企業(yè)總部的人力資源部門來(lái)滿足各個(gè)門店和網(wǎng)點(diǎn)的需求實(shí)為其難，更不要說(shuō)實(shí)施高效的培訓(xùn)、薪酬發(fā)放、考核等工作。
以上三方面的難點(diǎn)是造成人事部門“不干人事”的主要誘因，也是連鎖企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵控制點(diǎn)。我們都知道，管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，如何把管人與理事充分結(jié)合起來(lái)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要重點(diǎn)分析和研究的問(wèn)題。
要解決以上問(wèn)題，要從兩個(gè)方面下工夫：一個(gè)是組織構(gòu)架要科學(xué)，以實(shí)務(wù)管理為核心，發(fā)揮組織效能；另一個(gè)就是要做好崗位分析與評(píng)估，推行三級(jí)人事管理模型。
二、搭建網(wǎng)點(diǎn)的管理構(gòu)架
一般情況下，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由三部分組成：職能部門、業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門。連鎖企業(yè)人員管理的主要問(wèn)題是出在連鎖店的管理層和從業(yè)員工。連鎖店的管理一般歸屬管理中心或營(yíng)運(yùn)中心，因此，我們把討論的中心應(yīng)該放在連鎖店如何建立有效的組織框架上來(lái)。
科學(xué)研究表明，最有效的管理職數(shù)為不超過(guò)8人。這僅僅是一個(gè)參考數(shù)據(jù)，落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際情況，50家連鎖店就有50個(gè)店長(zhǎng)，每個(gè)店10個(gè)員工，就有500個(gè)員工，又怎么管？目前倡導(dǎo)的是平面化管理，壓縮管理鏈條，縮短信息傳遞路徑，減少管理人員，節(jié)省費(fèi)用開支，如何既能夠?qū)崿F(xiàn)平面化管理模式，又能實(shí)現(xiàn)有效管理是我們考慮的關(guān)鍵。因此，在連鎖門店管理中推行片區(qū)管理模式是可行之路。
（一）推行門店的片區(qū)管理
片區(qū)管理的基本概念當(dāng)然是分區(qū)劃片管理，片區(qū)管理的范疇是同一個(gè)城市，與區(qū)域性的運(yùn)營(yíng)中心不同，是區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心下的一種運(yùn)營(yíng)管理模式。
片區(qū)管理的優(yōu)勢(shì)在于化小了直接管理終端，減輕了總部管理的壓力，使管理控制點(diǎn)和責(zé)任點(diǎn)更具體、更集中。比如總部要推行一項(xiàng)促銷方案，如果同時(shí)針對(duì)50個(gè)連鎖店從培訓(xùn)、籌備、實(shí)施到效能評(píng)估，是非常困難的一件事情，如果以5個(gè)片區(qū)為中心，由各片區(qū)具體實(shí)施，由總部管理中心巡查督導(dǎo)，效果會(huì)更加明顯，每個(gè)片區(qū)都會(huì)積極努力，不甘人后。
在推行片區(qū)管理的過(guò)程中，重點(diǎn)考慮兩方面的因素：一個(gè)是片區(qū)直管的門店數(shù)量；另一個(gè)是片區(qū)如何劃分。
片區(qū)所管轄的門店數(shù)量以5～8個(gè)為佳，主要是由所從事的行業(yè)和單店規(guī)模所決定的。含有生產(chǎn)或技術(shù)環(huán)節(jié)的行業(yè)，如快餐、維修、美發(fā)等，一個(gè)片區(qū)所轄門店以5～6個(gè)為最佳，純銷售性的行業(yè)如便利店、專賣店等數(shù)量可以多一些，但不要超過(guò)8個(gè)。我們?cè)诳紤]片區(qū)規(guī)模大小的時(shí)候主要考慮管理效率的最大釋放與管理成本的最小化，網(wǎng)點(diǎn)管理的難點(diǎn)是場(chǎng)所分散、運(yùn)行獨(dú)立、信息傳遞不及時(shí)等，門店數(shù)量過(guò)多，容易形成執(zhí)行不到位，行動(dòng)不統(tǒng)一，以及工作細(xì)化不夠的問(wèn)題，門店數(shù)量太少，容易出現(xiàn)崗位重疊設(shè)置，不能人盡其用，造成管理成本增加。
片區(qū)門店的劃分重點(diǎn)應(yīng)考慮交通和管區(qū)劃的因素，城市現(xiàn)代化進(jìn)程的推進(jìn)。交通是關(guān)鍵影響因素，門店管理的核心是門店現(xiàn)場(chǎng)管理，包括自主管理和督導(dǎo)檢查，因此我們必須要考慮到交通的便利和時(shí)間的快捷，無(wú)論是片區(qū)經(jīng)理下店檢查，或是店長(zhǎng)（或店內(nèi)員工）到中心店處理業(yè)務(wù)，都不能把更多的時(shí)間消耗在路上，一個(gè)片區(qū)可以通過(guò)一條公交線路貫穿，也可以分成一片，騎自行車到達(dá)。另外片區(qū)門店的劃分必須要考慮到行政區(qū)劃的單一性，比如一個(gè)快餐連鎖店片區(qū)最好能由一個(gè)衛(wèi)生防疫站管理，這樣可以減少外聯(lián)公關(guān)成本和人際成本，如果一個(gè)片區(qū)5個(gè)連鎖店，分別由5個(gè)派出所管轄，不但會(huì)耗費(fèi)更多的公關(guān)成本，同時(shí)要耗費(fèi)大量的時(shí)間去溝通和協(xié)調(diào)，每一個(gè)派出所的工作在具體要求上都有細(xì)微的差別，更增加了工作的難度。
（二）片區(qū)管理的核心是中心店
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織都應(yīng)該有管理中心和領(lǐng)導(dǎo)中心，這樣才能保證管理命令和措施有效執(zhí)行，保證目的性、目標(biāo)性和責(zé)任性。中心點(diǎn)要起到在片區(qū)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)作用和行政辦公作用，同時(shí)要成為連鎖總部對(duì)連鎖店日常管理的區(qū)域軸心，要分擔(dān)一部分總部管理中心的職能和責(zé)任，如活動(dòng)組織、新店籌備、物資調(diào)配、資產(chǎn)維護(hù)、新員工訓(xùn)練安置、運(yùn)營(yíng)事務(wù)處理等。中心店主要涉及到門店選擇和崗位設(shè)置兩個(gè)方面。
在一個(gè)片區(qū)內(nèi)選擇哪個(gè)店做中心店，首先要具備一定的行政辦公條件，不用另外租用辦公場(chǎng)所，可以減少辦公費(fèi)用開支，同時(shí)能夠充分滿足連鎖店現(xiàn)場(chǎng)管理的需要，如果把中心店的辦公場(chǎng)所設(shè)在門店以外或企業(yè)總部就完全失去了片區(qū)管理的意義；其次，中心店要充分考慮片區(qū)內(nèi)其他門店辦理業(yè)務(wù)的方便性，盡可能選擇在片區(qū)的中心地帶，交通便利、停車方便。
片區(qū)管理的職能是總部管理中心職能的延伸，因此崗位設(shè)置要簡(jiǎn)單，不要大而全，更不要成為總部管理中心的替代者。片區(qū)經(jīng)理可以兼任中心店店長(zhǎng)，另外為片區(qū)經(jīng)理配備一名副手，協(xié)助片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)中心店的日常管理工作，也可以成為新店的儲(chǔ)備店長(zhǎng)。這樣的配置一方面是壓縮管理職數(shù)，達(dá)到精編高效的目的，另一方面也是新店長(zhǎng)人才培養(yǎng)的渠道和模式，為業(yè)務(wù)的有效拓展做好準(zhǔn)備。
三、實(shí)施三級(jí)人事管理模型
不論實(shí)施什么樣的管理模式，目的都是為了解決問(wèn)題，為了讓同一個(gè)問(wèn)題不要一而再、再而三的反復(fù)出現(xiàn)，我們不要去盲目迷信專家、大家和理論，只要適合自己企業(yè)不同發(fā)展階段的需要就行，為三個(gè)目標(biāo)去考慮：是不是正確、用什么方法和多長(zhǎng)時(shí)間。
我所說(shuō)的三級(jí)人事管理是基于前面出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)考慮的，它的誘發(fā)原因其實(shí)就是工作場(chǎng)所的分散性和員工層次的多樣性。
（一）三級(jí)人力資源管理基本模型
我結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)提供如下連鎖企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)圖。
以上圖表我們要說(shuō)明以下幾個(gè)問(wèn)題：
a．根據(jù)崗位職責(zé)和工作區(qū)域把人員大致分為三個(gè)部分，在總部工作的所有人員歸屬總部系統(tǒng)為一級(jí)，公司外派的管理及重點(diǎn)崗位人員歸屬片區(qū)系統(tǒng)為二級(jí)，連鎖店工作人員歸屬門店系統(tǒng)為三級(jí)；
b．崗位級(jí)差不同的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的需要進(jìn)行設(shè)置，要涉及到薪酬、職別、權(quán)限等內(nèi)容；
c．企業(yè)必須為員工提供自我發(fā)展和晉升的渠道，門店的優(yōu)秀員工可以到總部工作，也可以成為從服務(wù)人員升任店長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理、甚至更高；
d．不同系統(tǒng)的員工要采用不同的方式進(jìn)行管理。總部系統(tǒng)采用跟進(jìn)式管理，片區(qū)系統(tǒng)采用授權(quán)式管理，門店系統(tǒng)采用注冊(cè)式管理。
（二）如何實(shí)施三級(jí)人事管理
現(xiàn)代企業(yè)需要人事部門是管家，而不是保姆，實(shí)施三級(jí)人事管理是針對(duì)人力資源部門如何對(duì)總部系統(tǒng)、片區(qū)系統(tǒng)和門店系統(tǒng)人員進(jìn)行管理的問(wèn)題，讓總部的人力資源部門管到一個(gè)門店的收銀員是不現(xiàn)實(shí)的事情，因此我們就要對(duì)不同的人用不同的方法。
連鎖企業(yè)的業(yè)務(wù)核心在門店，但管理核心在總部，實(shí)施三級(jí)人事管理我們主要結(jié)合總部人力資源部門“管什么、怎么管”兩個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)明。
1、一級(jí)人事管理：跟進(jìn)式管理
其目標(biāo)人群就是企業(yè)總部工作人員，必須采用精細(xì)管理方法和措施，而且實(shí)施的主體也是人力資源部，作為部門經(jīng)理是輔助實(shí)施的執(zhí)行者。
問(wèn)題一：管什么？
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，是在過(guò)去簡(jiǎn)單的勞資、檔案和勞務(wù)管理基礎(chǔ)上，延伸出了人才培養(yǎng)、運(yùn)營(yíng)考核、資源儲(chǔ)備等，這些工作龐大而繁雜，我們可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為三大類：一是人事工作，包括薪酬、檔案、保險(xiǎn)、崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等；二是培訓(xùn)工作，員工招聘、培訓(xùn)、在崗訓(xùn)練、崗位分析與評(píng)估等；三是考核工作，考核方案、考核跟進(jìn)、考核評(píng)估、晉級(jí)與淘汰等。
問(wèn)題二：怎么管？
人的管理是動(dòng)態(tài)的，要涉及到每個(gè)崗位和每個(gè)員工，要貫穿到每個(gè)部門和每項(xiàng)業(yè)務(wù)，如何有效實(shí)施是關(guān)鍵。我們總結(jié)為三個(gè)環(huán)節(jié)：一是建系統(tǒng)，所謂的建系統(tǒng)就是建立工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，包括薪酬結(jié)構(gòu)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、崗位描述和崗位標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教材和培訓(xùn)辦法、考核方案與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等；二是抓宣傳，就是把建立的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)每一位員工，讓大家都明白，大家都會(huì)執(zhí)行；三是做監(jiān)督，人事部門不要陷入部門工作的具體執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)抽查、面談、考核等做好部門執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督，對(duì)不足提出改進(jìn)和修正意見。
面對(duì)一大堆的人事問(wèn)題，并不是都由人事部門來(lái)完成，人事部門必須要細(xì)化工作內(nèi)容，分解到部門和崗位。人事管理是與部門密切協(xié)作的關(guān)系，具體的執(zhí)行者要由部門和部門負(fù)責(zé)人來(lái)實(shí)施。比如考核，方案可以由人事部門牽頭協(xié)同業(yè)務(wù)部門制訂，具體的考核執(zhí)行完全可以由部門經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。因此，企業(yè)的人事管理并不完全是人事部門的工作，大部分的具體工作要由部門來(lái)承擔(dān)。
2、二級(jí)人事管理：授權(quán)式管理
其目標(biāo)人群是企業(yè)的外派片區(qū)經(jīng)理、店長(zhǎng)以及片區(qū)的核心崗位員工，這些人員的管理并沒有完全脫離總部人事部門的管理系統(tǒng)，是總部營(yíng)運(yùn)中心（或管理中心）人事管理職能的延伸。之所以要形成獨(dú)立的管理模式，是基于兩點(diǎn)原因：一個(gè)是工作場(chǎng)所分散，崗位重要，每一個(gè)門店就相當(dāng)于一個(gè)小型企業(yè)，不便于集中管理；另一個(gè)是崗位類別雖然單一，但規(guī)模龐大，人數(shù)和網(wǎng)點(diǎn)眾多。
問(wèn)題一：管什么？
總部人力資源部門對(duì)片區(qū)系統(tǒng)的管理重點(diǎn)集中在人事工作和培訓(xùn)工作兩個(gè)方面。人事工作的主要內(nèi)容集中在薪酬、檔案和保險(xiǎn)，培訓(xùn)工作的主要內(nèi)容則集中在定期的理論培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)和外派培訓(xùn)，常規(guī)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)由營(yíng)運(yùn)中心（或管理中心）來(lái)完全負(fù)責(zé)，考核工作人力資源部門主要是有針對(duì)性的進(jìn)行人員總結(jié)性的面談、溝通和評(píng)估，日常業(yè)務(wù)考核由營(yíng)運(yùn)中心（或管理中心）負(fù)責(zé)。
問(wèn)題二：怎么管？
對(duì)于片區(qū)系統(tǒng)，人力資源部門主要采用兩種方式推進(jìn)管理。一種是建標(biāo)準(zhǔn)：比如連鎖店員工的薪酬結(jié)構(gòu)與工資標(biāo)準(zhǔn)、崗位用人標(biāo)準(zhǔn)與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等等，就是讓每一項(xiàng)工作有章可循，讓外派的片區(qū)經(jīng)理等人知道怎么去工作；另一種是充分授權(quán)：人力資源部門要學(xué)會(huì)把對(duì)外派人員的管理授權(quán)給營(yíng)運(yùn)中心（或管理中心）具體執(zhí)行，比如日常的考勤、會(huì)議管理、報(bào)表管理、業(yè)務(wù)督導(dǎo)、績(jī)效考核與評(píng)估、組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、向人事部門提出調(diào)崗建議等，在充分授權(quán)的同時(shí)，人力資源部門通過(guò)抽查、面談等方式對(duì)授權(quán)的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出整改意見和建議。
授權(quán)式管理的主導(dǎo)是總部營(yíng)運(yùn)中心（或管理中心），人事部門成為標(biāo)準(zhǔn)與制度的建立者和監(jiān)督者的角色。
3、三級(jí)人事管理：注冊(cè)式管理
其目標(biāo)人群是連鎖店工作人員，這部分人員數(shù)量眾多，規(guī)模龐大，是連鎖系統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)內(nèi)容。但是在具體操作過(guò)程中，又基本游離于總部人力資源管理系統(tǒng)，屬于二級(jí)人事管理的延伸。連鎖店系統(tǒng)的人員管理也是連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)所在，因此我們提倡的做法是“劃整為零，區(qū)域管理，總部注冊(cè)，重點(diǎn)關(guān)注”。
問(wèn)題一：管什么？
門店員工的管理對(duì)于總部人力資源部來(lái)講是難點(diǎn)，但并不是關(guān)鍵點(diǎn)，要用“有所為，有所不為”的心態(tài)來(lái)實(shí)施管理。我認(rèn)為總部人力資源部對(duì)連鎖店的人事管理要集中在兩個(gè)方面：一個(gè)是建標(biāo)準(zhǔn)和修正標(biāo)準(zhǔn)，比如收銀員的招聘標(biāo)準(zhǔn)、普通員工的招聘標(biāo)準(zhǔn)、員工排班的基本規(guī)則等，同時(shí)要根據(jù)發(fā)展對(duì)不適應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行修正；另一個(gè)是“人才”關(guān)注，所謂的“人才”關(guān)注就是對(duì)有發(fā)展?jié)摿?、業(yè)績(jī)出色的員工重點(diǎn)關(guān)注，協(xié)同營(yíng)運(yùn)中心形成重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃，為后續(xù)的發(fā)展建立人力資源儲(chǔ)備。
問(wèn)題二：怎么管？
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第8篇
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一、店長(zhǎng)的使命與工作職責(zé)
餐飲企業(yè)門店的全體員工是一個(gè)有機(jī)協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，而作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人——店長(zhǎng)，有著非常明確的使命和工作職責(zé)。
1.店長(zhǎng)的使命：
(1)全面落實(shí)貫徹公司的營(yíng)運(yùn)規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)，提供良好的顧客服務(wù)。
(2)領(lǐng)導(dǎo)、布置門店各部門的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘揚(yáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化。
(3)最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而營(yíng)造一個(gè)令全體同事心情愉快的工作環(huán)境，使自己成為一名企業(yè)文化最基層的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者，最大可能地為企業(yè)的集體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)。
2.店長(zhǎng)的工作職責(zé)：
(1)了解連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念;
(2)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo);
(3)制定門店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;
(4)督促各部門工作人員貫徹執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;
(5)組織員工進(jìn)行教育培訓(xùn);
(6)監(jiān)督門店的原料進(jìn)貨驗(yàn)收、原料的庫(kù)存管理、菜品生產(chǎn)和銷售服務(wù)等;
(7)監(jiān)督檢查門店的財(cái)務(wù)管理;
(8)監(jiān)督人事部門的職員管理以及業(yè)績(jī)考核;
(9)執(zhí)行公司下達(dá)的促銷活動(dòng)與促銷計(jì)劃;
(10)了解并掌握本店的銷售動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整菜肴品種和完善菜品質(zhì)量;
(11)監(jiān)督檢查本店的門面、標(biāo)識(shí)、菜品陳列柜等，維護(hù)本店的清潔與衛(wèi)生;
(12)負(fù)責(zé)處理顧客的投訴與抱怨;
(13)處理日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件;
3.店長(zhǎng)的基本素質(zhì)要求：
(1)指導(dǎo)能力：能拓展下級(jí)的視野，畫龍點(diǎn)睛，高瞻遠(yuǎn)矚，使其人盡其才，提高業(yè)績(jī)的指導(dǎo)能力。
(2)培訓(xùn)的能力：按已有的規(guī)范管理培育下級(jí)，傳授可行的方法、步驟和技藝，使其在其職盡其責(zé)、勝其任;同時(shí)還要有找漏補(bǔ)缺，幫助下級(jí)盡快改正并培養(yǎng)他們迅速成長(zhǎng)的能力。
(3)資訊、數(shù)據(jù)的駕馭能力：信息資料、數(shù)據(jù)的整理、分析，并使之運(yùn)用到實(shí)踐中去，以揚(yáng)長(zhǎng)避短、查漏補(bǔ)缺，加強(qiáng)管理，提升業(yè)績(jī)的能力。
(4)組織領(lǐng)導(dǎo)能力：能有效、合理地組織下級(jí)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，共同完成總公司的既定目標(biāo)。
(5)正確的判斷能力：對(duì)問(wèn)題、對(duì)事件要客觀地評(píng)判、正確地分析，并快速解決問(wèn)題。
(6)專業(yè)技能：經(jīng)營(yíng)餐飲企業(yè)(飯店)的必備技巧和使顧客滿意的能力。
(7)企劃能力：能有計(jì)劃地組織人力、物力、財(cái)力，合理調(diào)配時(shí)間和利用空間，整合資源，提高效率。
(8)管理能力：不斷地找出隱患問(wèn)題，加強(qiáng)管理，防患于未然，使分店整體運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)更趨合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不斷學(xué)習(xí)和更新專業(yè)知識(shí)，在餐飲企業(yè)發(fā)展過(guò)程中能跟上時(shí)代的步伐和企業(yè)一起成長(zhǎng)，不斷充實(shí)自己，完善自己的能力。
10)誠(chéng)信的職業(yè)道德：有良好操守和高尚的道德才能顯示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜樣和承擔(dān)責(zé)任的能力：領(lǐng)導(dǎo)是榜樣——;遇事要不推諉、劃清責(zé)任、勇于承擔(dān)。
二、店長(zhǎng)的工作流程
1.布置當(dāng)日工作任務(wù)
(1)每天中午開餐前組織員工例會(huì)，主要對(duì)前一天的工作情況進(jìn)行總結(jié)，及時(shí)指出各部門工作中的不足，表?yè)P(yáng)典型的先進(jìn)事例;布置當(dāng)日的工作任務(wù)。
(2)傳達(dá)公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布對(duì)昨天一些事情的處理結(jié)果，并提醒各部門防范的具體措施。
2.檢查、督促各部門工作完成情況
(1)定期和不定期地檢查、督促各部門的工作完成情況(或當(dāng)時(shí)的工作秩序情況)，并對(duì)典型的事例作詳細(xì)的記錄。
(2)及時(shí)提醒各部門何時(shí)應(yīng)完成哪些工作。
3.了解客人對(duì)菜肴、服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)
(1)及時(shí)了解客人對(duì)菜肴質(zhì)量的評(píng)價(jià)，并及時(shí)與行政總廚進(jìn)行溝通和交流。
(2)及時(shí)了解客人對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，并及時(shí)與餐廳經(jīng)理進(jìn)行溝通和交流。
(3)督促行政總廚對(duì)廚房菜品進(jìn)行創(chuàng)新，并組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和驗(yàn)收，同時(shí)組織相關(guān)人員對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行創(chuàng)新菜品知識(shí)方面的培訓(xùn)工作。
4.總結(jié)當(dāng)日工作情況并及時(shí)匯報(bào)
(1)總結(jié)當(dāng)日的工作情況并及時(shí)向總公司相關(guān)人員進(jìn)行匯報(bào)。
(2)主動(dòng)與總公司相關(guān)人員進(jìn)行聯(lián)系，詢問(wèn)是否有新的工作精神，并作詳細(xì)的記錄。
5.根據(jù)本店的經(jīng)營(yíng)管理情況向公司提出建設(shè)性的建議
(1)對(duì)公司的工作計(jì)劃提出自己詳細(xì)的意見。
(2)如果需要開展新的工作或?qū)υ鹊墓ぷ鬟M(jìn)行改革，提出詳細(xì)的工作計(jì)劃書。
三、店長(zhǎng)的考核內(nèi)容
對(duì)店長(zhǎng)的考核，主要是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行。
1.“德”：具體包括門店店長(zhǎng)的政治思想、個(gè)人品質(zhì)、職業(yè)道德和工作作風(fēng)，這方面的體現(xiàn)主要是在日常的管理工作和為人處世的方面。例如，因?yàn)檫B鎖化的特點(diǎn)，很多店長(zhǎng)可能面臨要培養(yǎng)新的門店的店長(zhǎng)的情況，這樣就要求店長(zhǎng)能很好地做到言傳身教，將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和所知告訴新人，培養(yǎng)新人，為連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展做出一個(gè)店長(zhǎng)應(yīng)盡的義務(wù)。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知識(shí)能力和學(xué)識(shí)水平，又包括實(shí)際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如分店在一些緊急情況下，遇到的突發(fā)事件的如何處理和應(yīng)對(duì)，以及在分店的發(fā)展過(guò)程中怎樣為總部獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出有利于分店擴(kuò)張和發(fā)展的方案和計(jì)劃等。
3.“勤”：反映出的是店長(zhǎng)的工作態(tài)度，包括其工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性及紀(jì)律性等各個(gè)方面。例如對(duì)連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然講究統(tǒng)一化的經(jīng)營(yíng)行為，但是，因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)是集生產(chǎn)、銷售、提供消費(fèi)場(chǎng)所和服務(wù)為一體的行業(yè)，基于行業(yè)的特殊性，要求分店的菜品和服務(wù)應(yīng)具有創(chuàng)新、變化，相應(yīng)的店長(zhǎng)也應(yīng)當(dāng)能在變化的市場(chǎng)中隨時(shí)把握商機(jī)，與時(shí)俱進(jìn)，帶領(lǐng)分店做好生產(chǎn)和銷售服務(wù)工作。
4.“績(jī)”：主要指工作實(shí)績(jī)。工作實(shí)績(jī)是德、能、勤、績(jī)的綜合反映。對(duì)連鎖餐飲企業(yè)店長(zhǎng)的考核和評(píng)價(jià)，“績(jī)”是非常重要而又容易考核的內(nèi)容。組織分店的菜品生產(chǎn)并穩(wěn)定其質(zhì)量、擴(kuò)大菜品的銷售、提高服務(wù)
質(zhì)量，擴(kuò)大分店對(duì)外的影響，是一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)分店的基本經(jīng)營(yíng)任務(wù)和社會(huì)責(zé)任。連鎖分店在一定時(shí)期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的菜品銷售量或銷售額大小，一方面反映該餐飲連鎖分店經(jīng)營(yíng)機(jī)制是否有效運(yùn)行，另一方面也說(shuō)明它求生存、求發(fā)展的能力大小和其經(jīng)營(yíng)前景的好壞。顯然，在商業(yè)利潤(rùn)相近的條件下，各餐飲連鎖分店之間相比較如果要?jiǎng)?chuàng)造較好的利潤(rùn)，就一定首先要?jiǎng)?chuàng)造較高的銷售額。因此，銷售目標(biāo)包括銷售量目標(biāo)和銷售額目標(biāo)是連鎖分店最基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
一般來(lái)說(shuō)，門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
1、營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)總額的同步增加;
2、門店人員素質(zhì)和服務(wù)水平的上升;
3、原料、半成品庫(kù)存量和管理費(fèi)用的降低;
4、采購(gòu)成本的降低;
5、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大;
6、菜品周轉(zhuǎn)加快，資金利用率提高;
7、企業(yè)知名度提高;
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第9篇
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市場(chǎng)發(fā)展到21世紀(jì)的今天，連鎖越來(lái)越成為區(qū)域走向全國(guó)、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷等很多行業(yè)本土企業(yè)所追捧的最佳商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。在面向消費(fèi)客戶的終端領(lǐng)域，有相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理人員迫于老板急功近利下給的任務(wù)指標(biāo)壓力，都忙著用招商加盟或者投資直營(yíng)開店等方式快速地在全國(guó)到處圈地占領(lǐng)市場(chǎng)，而卻在不知不覺中嚴(yán)重忽視了對(duì)連鎖單店的營(yíng)運(yùn)管理。
作為連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理人員，千萬(wàn)不能讓自己整天疲于應(yīng)付于“人人頭上有任務(wù)指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)看到結(jié)果就發(fā)飆”的惡性工作狀態(tài)里。從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，這樣對(duì)其所在連鎖企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)十分不利，更對(duì)自己的職業(yè)工作不夠負(fù)責(zé)。
隨著市場(chǎng)連鎖單店的高度集約化，這促使著更多連鎖企業(yè)老板及營(yíng)運(yùn)管理人員不得不想辦法讓心態(tài)冷靜平和下來(lái)，花時(shí)間來(lái)思考如何對(duì)連鎖單店進(jìn)行科學(xué)營(yíng)運(yùn)管理？怎樣提升連鎖單店業(yè)績(jī)？筆者認(rèn)為，誰(shuí)能夠把連鎖單店?duì)I運(yùn)管理的科學(xué)、單店業(yè)績(jī)提升的好，誰(shuí)就能在一定程度上實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的全面滲透領(lǐng)先及連鎖商業(yè)模式的真正成功。
那么，連鎖單店?duì)I運(yùn)到底都該管理哪些內(nèi)容呢？從網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃到店址選擇、從店面裝修到形象建設(shè)、從店員招募到團(tuán)隊(duì)組建培訓(xùn)、從產(chǎn)品銷售服務(wù)到店內(nèi)日常管理等貫穿全程，店雖小、活很多！但是，目前許多連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理人員仍舊比較亂做不好、更不夠體系做不到位。
筆者在這里主要結(jié)合現(xiàn)就職的某公司營(yíng)運(yùn)管理工作之經(jīng)驗(yàn)，從平時(shí)指導(dǎo)連鎖店面營(yíng)運(yùn)主管的角度，選擇連鎖單店?duì)I運(yùn)管理的核心關(guān)鍵來(lái)談。大家或許從中可以看到，連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)主管其實(shí)做好連鎖單店管理并沒有那么復(fù)雜。
如果一個(gè)營(yíng)運(yùn)主管對(duì)他所負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的所有連鎖單店什么都管，那么不出兩月他就得累吐血。因此，我化繁為簡(jiǎn)、抓住關(guān)鍵，在開會(huì)和培訓(xùn)時(shí)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的連鎖商管部所有營(yíng)運(yùn)主管們說(shuō)：“你們只要理解七個(gè)名詞，記住八大公式和一個(gè)工具，會(huì)算加減乘除，我相信你們一定就把握好連鎖店面營(yíng)運(yùn)管理的工作方向和重點(diǎn)，并會(huì)做的很好，更能保質(zhì)保量的完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)！”而且，我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)并考查他們熟練運(yùn)用的掌握程度。
一、七個(gè)名詞
名詞1：營(yíng)業(yè)收入是指某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶在某連鎖單店為購(gòu)買商品或服務(wù)所支付的全部貨幣價(jià)值。營(yíng)業(yè)收入越高單店利潤(rùn)越大。
名詞2：營(yíng)運(yùn)成本是指某段時(shí)間內(nèi)連鎖單店在向消費(fèi)客戶提供商品或服務(wù)過(guò)程中所付出的全部支出。營(yíng)運(yùn)成本越高單店利潤(rùn)越小。
名詞3：交易次數(shù)，也叫交易筆數(shù)、交易量、成交量、成交次數(shù)，是指在某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶在某連鎖單店購(gòu)買商品或服務(wù)達(dá)到交易的次數(shù)。交易次數(shù)是通過(guò)消費(fèi)客戶的結(jié)算次數(shù)來(lái)衡量的，它反映消費(fèi)客戶消費(fèi)頻率的指標(biāo)，也是連鎖單店根據(jù)銷售記錄獲得的第一手信息資料，它能非常直接地反映消費(fèi)客戶對(duì)連鎖單店的喜好程度。因此，交易次數(shù)變化是連鎖單店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理的首要監(jiān)控指標(biāo)，也是營(yíng)運(yùn)主管每天都必須關(guān)注的重要事項(xiàng)之一。
名詞4：消費(fèi)客戶單價(jià)是指在某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶購(gòu)買單店商品或服務(wù)時(shí)平均每次交易所支付的貨幣金額。消費(fèi)客戶單價(jià)是個(gè)平均指標(biāo)，它反映在一段時(shí)間內(nèi)某連鎖單店的消費(fèi)客戶平均消費(fèi)能力。根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，坐等型連鎖單店的消費(fèi)客戶單價(jià)會(huì)呈現(xiàn)出圍繞行業(yè)平均值上下波動(dòng)的狀態(tài)。因此，對(duì)于消費(fèi)客戶單價(jià)變化進(jìn)行監(jiān)控同樣是營(yíng)運(yùn)主管必須定期關(guān)注的重要事項(xiàng)之一。
名詞5：變動(dòng)成本是指那些跟隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動(dòng)的成本，如物料成本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。
名詞6：?jiǎn)挝唤灰鬃儎?dòng)成本是指平均包含在消費(fèi)客戶單次購(gòu)買的商品或服務(wù)中的物料成本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。
名詞7：固定成本是指那些不隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動(dòng)的成本，如房租、人員工資、水電、裝修及設(shè)備折舊、電話費(fèi)、開店費(fèi)用及廣告宣傳促銷推廣公關(guān)費(fèi)用攤銷等。
二、八大公式
公式1：利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)運(yùn)成本
公式2：營(yíng)業(yè)收入=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價(jià)
公式3：交易次數(shù)=營(yíng)業(yè)收入/消費(fèi)客戶單價(jià)
公式4：消費(fèi)客戶單價(jià)=營(yíng)業(yè)收入/交易次數(shù)
公式5：營(yíng)運(yùn)成本=變動(dòng)成本+固定成本
公式6：變動(dòng)成本=交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本
公式7：綜上所述，將公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利潤(rùn)=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價(jià)-（交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本+固定成本）
=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價(jià)-交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本-固定成本
=交易次數(shù)*（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）-固定成本
公式8：根據(jù)公式7轉(zhuǎn)換，交易次數(shù)的公式是：
交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）
三、一個(gè)工具
對(duì)連鎖單店業(yè)績(jī)與利潤(rùn)影響最大的因素是交易次數(shù)，它的數(shù)值一般是大于或等于零。當(dāng)交易次數(shù)發(fā)生變化時(shí)，利潤(rùn)就會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化，因此利潤(rùn)實(shí)際上是一個(gè)以交易次數(shù)為自變量的函數(shù)，我們稱此函數(shù)為連鎖單店利潤(rùn)曲線函數(shù)。那么公式8就是此連鎖單店利潤(rùn)曲線函數(shù)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算工具。
為了更直觀地說(shuō)明利潤(rùn)與交易次數(shù)的關(guān)系，筆者暫且構(gòu)建一個(gè)橫軸為交易次數(shù)、縱軸為利潤(rùn)的二維坐標(biāo)系，并在其中標(biāo)明各要素，如下圖所示：
通過(guò)連鎖單店利潤(rùn)曲線圖，營(yíng)運(yùn)主管就可以量化交易次數(shù)變化來(lái)揭示利潤(rùn)變動(dòng)的內(nèi)在原因，從而為連鎖單店的管理決策提供了科學(xué)分析依據(jù)。
四、明確并做好營(yíng)運(yùn)的三個(gè)基礎(chǔ)工作
日常管理工作中，連鎖企業(yè)總部一般都會(huì)針對(duì)營(yíng)運(yùn)主管負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)下達(dá)營(yíng)業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)的目標(biāo)計(jì)劃。而作為區(qū)域市場(chǎng)的一把手，首先必須及時(shí)掌握公司總部財(cái)務(wù)預(yù)算最新確定的對(duì)所轄各連鎖單店變動(dòng)成本、單位交易變動(dòng)成本、固定成本等要素值。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2009年度營(yíng)運(yùn)成本費(fèi)用分類預(yù)算和費(fèi)率表：
其次，營(yíng)運(yùn)主管必須根據(jù)各連鎖單店的實(shí)際差異情況把營(yíng)業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)分解到每個(gè)門店，并能按照營(yíng)業(yè)淡旺周期來(lái)合理分配組合到每周月季度。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū)6家連鎖店3月份各周業(yè)績(jī)目標(biāo)分解表：
第三，營(yíng)運(yùn)主管最后必須依據(jù)公司總部財(cái)務(wù)預(yù)算最新確定的營(yíng)運(yùn)構(gòu)成要素值和上級(jí)下達(dá)并分解到每個(gè)門店后的業(yè)績(jī)目標(biāo)，同時(shí)根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線公式8及時(shí)準(zhǔn)確測(cè)算出各連鎖單店的周月季度三個(gè)時(shí)間段內(nèi)的交易次數(shù)。
筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌餐飲連鎖單店全年利潤(rùn)指標(biāo)是30萬(wàn)，每月固定成本是2萬(wàn)元，消費(fèi)客戶單價(jià)是35元/次，單位變動(dòng)交易成本是20元，那么該餐飲連鎖單店?duì)I運(yùn)主管對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)分解的具體操作做法是：首先根據(jù)不同季節(jié)的月度特點(diǎn)將年度利潤(rùn)指標(biāo)30萬(wàn)分解為每個(gè)月的利潤(rùn)指標(biāo)。然后用公式8計(jì)算出各月應(yīng)該完成的交易次數(shù)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將各月交易次數(shù)除以當(dāng)月天數(shù)，最后就得出了每日應(yīng)該完成的交易次數(shù)。
以3月份為例計(jì)算，該餐飲連鎖單店的營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)3月份銷售特點(diǎn)，將當(dāng)月度利潤(rùn)指標(biāo)分解為25000元，依據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算工具公式8[交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）]計(jì)算，其中利潤(rùn)25000元，固定成本20000元，消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本=35-20=15元，即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費(fèi)交易次數(shù)達(dá)97次。依照同樣方法，見下圖該營(yíng)業(yè)主管計(jì)算出的2009年上半年交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值分解表：
五、確定達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的工作方向及實(shí)施
營(yíng)運(yùn)主管通過(guò)讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理轉(zhuǎn)化為對(duì)交易次數(shù)、消費(fèi)客戶單價(jià)等營(yíng)運(yùn)構(gòu)成要素的控制，從而讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作變的更加實(shí)際且具有針對(duì)性。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管將年度利潤(rùn)指標(biāo)細(xì)化分解到連鎖單店每日周月度應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)后，就能對(duì)各連鎖單店某營(yíng)業(yè)時(shí)間段內(nèi)需要達(dá)成的交易次數(shù)做到通盤把握。因此，營(yíng)運(yùn)主管就能有足夠把握完成月度考核的營(yíng)業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)。
營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)自己測(cè)算出所管轄各連鎖單店必須達(dá)到的月度交易次數(shù)預(yù)估值，就能及時(shí)進(jìn)行安排或調(diào)整日常營(yíng)運(yùn)工作，以便對(duì)各連鎖單店?duì)I業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行量化掌控，提高連鎖單店?duì)I運(yùn)日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點(diǎn)方向和計(jì)劃步驟。比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時(shí)向市場(chǎng)部申請(qǐng)店面活動(dòng)方案策劃與實(shí)施支持，維持消費(fèi)客戶單價(jià)就需要調(diào)整產(chǎn)品價(jià)盤結(jié)構(gòu)及時(shí)向商管部申請(qǐng)相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格政策及執(zhí)行支持等等。
1、測(cè)算連鎖單店必須達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)
筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價(jià)是260元/次，單位交易變動(dòng)成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數(shù)才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)？
分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本是260-200=60元/次，利潤(rùn)為零，根據(jù)公式8，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的交易次數(shù)應(yīng)為：
交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）
=30000/60=500（次）
因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過(guò)500次的成交量才可能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。
2、測(cè)算連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)下的交易次數(shù)
筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌地板連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，現(xiàn)在該地板連鎖單店?duì)I運(yùn)主管的3月份利潤(rùn)為20000元，試問(wèn)該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數(shù)才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？
分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤(rùn)目標(biāo)是20000元，月固定成本費(fèi)用是30000元，消費(fèi)客戶單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，根據(jù)公式8，3月份達(dá)到20000元利潤(rùn)目標(biāo)需要的交易次數(shù)應(yīng)為：
交易次數(shù)=（利潤(rùn)+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）
=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）
因此該地板連鎖單店3月份至少要超過(guò)20次的成交次數(shù)才可能達(dá)到20000元的利潤(rùn)指標(biāo)。
六、關(guān)鍵管理要素提升的策略保障
連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤(rùn)，故其連鎖單店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)單店利潤(rùn)并使之最大化。根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本。那么，連鎖單店?duì)I運(yùn)就是針對(duì)這三大要素的管理提升。即根據(jù)它們?cè)谶B鎖單店?duì)I業(yè)銷額和利潤(rùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的性質(zhì)及本身特點(diǎn)，采取相應(yīng)的方法提升管理，使其整體利潤(rùn)得以最終實(shí)現(xiàn)并最大化。
1、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)交易次數(shù)的有效管理策略
在連鎖單店?duì)I運(yùn)管理提升工作過(guò)程中，交易次數(shù)是影響業(yè)績(jī)目標(biāo)變化的最關(guān)鍵要素。沒有足夠的交易次數(shù)就沒有一定的營(yíng)業(yè)銷額來(lái)分?jǐn)偢鞣N成本和費(fèi)用，而且交易次數(shù)是營(yíng)運(yùn)主管可以直接進(jìn)行測(cè)算和最容易進(jìn)行實(shí)際把控提升的要素。同時(shí)，作為對(duì)消費(fèi)客戶達(dá)成交易的預(yù)估值，管理提升交易次數(shù)牽動(dòng)著整個(gè)連鎖單店后續(xù)營(yíng)運(yùn)工作。因此，對(duì)交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店?duì)I運(yùn)中最重要也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
一般來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)商管部或營(yíng)運(yùn)部的營(yíng)運(yùn)主管從交易次數(shù)預(yù)估開始，經(jīng)過(guò)交易次數(shù)計(jì)劃的制定、實(shí)施、研究和問(wèn)題處理等步驟，實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖單店交易次數(shù)提升的動(dòng)態(tài)循環(huán)管控。
營(yíng)運(yùn)主管要做的就是針對(duì)各連鎖單店實(shí)施具體的交易次數(shù)計(jì)劃。也就是在交易次數(shù)預(yù)估及分解的基礎(chǔ)上，營(yíng)運(yùn)主管通過(guò)更有效的營(yíng)運(yùn)策略和手段，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更多交易次數(shù)，從而獲得更多利潤(rùn)。
首先，不管哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，都永遠(yuǎn)存在著競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)消費(fèi)客戶都有更多的消費(fèi)選擇機(jī)會(huì)和權(quán)利，他們不可能按照連鎖企業(yè)針對(duì)各連鎖單店的計(jì)劃預(yù)估值自動(dòng)找上門來(lái)。因此，對(duì)連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作來(lái)講，需要營(yíng)運(yùn)主管帶領(lǐng)店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門開展一系列的產(chǎn)品品類組合與創(chuàng)新、價(jià)盤體系組合與優(yōu)化、店面團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)與管理等銷售內(nèi)容工作，協(xié)同營(yíng)運(yùn)部門開展對(duì)終端形象規(guī)范、店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、店面升級(jí)建設(shè)等具體營(yíng)運(yùn)工作，協(xié)同市場(chǎng)部門開展一系列店內(nèi)促銷、店外推廣、品牌公關(guān)等各種活動(dòng)工作，協(xié)同督導(dǎo)部門開展一系列檢查完善、改進(jìn)優(yōu)化、考核評(píng)定等督導(dǎo)工作，以實(shí)現(xiàn)并保證有更多消費(fèi)客戶進(jìn)店，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值，最終使這些消費(fèi)客戶都變?yōu)橹覍?shí)的回頭客。
其次，每天各連鎖單店?duì)I業(yè)結(jié)束后，營(yíng)運(yùn)主管都必須對(duì)當(dāng)天的交易情況進(jìn)行檢查，討論交易次數(shù)計(jì)劃達(dá)成情況。除了堅(jiān)持每天對(duì)交易次數(shù)進(jìn)行比較外，每過(guò)一個(gè)時(shí)間段就應(yīng)該繪制交易次數(shù)波動(dòng)曲線分析圖，旨在根據(jù)交易次數(shù)波動(dòng)趨勢(shì)找出背后的關(guān)鍵原因，必要時(shí)候應(yīng)該及時(shí)向分公司及總部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便及時(shí)獲得上級(jí)及總部的管理、資源、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)等各類支持。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營(yíng)業(yè)銷額走勢(shì)圖：
第三，當(dāng)交易次數(shù)在某段時(shí)間內(nèi)發(fā)生波動(dòng)并找到真正原因后，營(yíng)運(yùn)主管就應(yīng)該及時(shí)采取對(duì)策，對(duì)接下來(lái)的交易次數(shù)管理提升進(jìn)行必要調(diào)整。比如將未完成的交易次數(shù)填補(bǔ)在未來(lái)的交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值中，并重新作出相應(yīng)的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)攬客行動(dòng)計(jì)劃；在確定原定計(jì)劃預(yù)估值已無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況下，重新調(diào)整全年利潤(rùn)分解指標(biāo)及交易次數(shù)計(jì)劃，但是新計(jì)劃與調(diào)整原因必須及時(shí)上報(bào)并獲得總部批準(zhǔn)。在事先申請(qǐng)并獲得上級(jí)及總部同意并能重新獲得營(yíng)運(yùn)等各類支持的前提下，改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等工作內(nèi)容、策略和力度。
第四，對(duì)交易次數(shù)的管理提升，需要營(yíng)運(yùn)主管對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)、深入研究，掌握消費(fèi)客戶群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養(yǎng)消費(fèi)客戶美譽(yù)忠誠(chéng)度的計(jì)劃與方法、影響并吸引目標(biāo)消費(fèi)客戶群體的實(shí)施策略等，最終能夠形成并擁有一個(gè)穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實(shí)消費(fèi)客戶群體。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管要構(gòu)建出一個(gè)科學(xué)靈活動(dòng)態(tài)的交易次數(shù)管理體系，必要時(shí)一定要隨時(shí)獲取總部或分公司的各類支持。
第五，影響連鎖單店交易次數(shù)波動(dòng)的原因很多，除了一些突發(fā)事件外，對(duì)連鎖單店交易次數(shù)具有長(zhǎng)期影響的就是競(jìng)品連鎖單店，這是營(yíng)運(yùn)主管尤其必須時(shí)刻注意的重要工作內(nèi)容之一。對(duì)于競(jìng)品連鎖單店?duì)I運(yùn)主管必須全面了解其最新營(yíng)運(yùn)動(dòng)向并做到充分把握，同時(shí)定期把競(jìng)品的一舉一動(dòng)形成書面分析報(bào)告，及時(shí)上報(bào)分公司或總部各個(gè)支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等人員前來(lái)實(shí)地考察，共同認(rèn)真研究找出競(jìng)品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費(fèi)率的切實(shí)可行助銷對(duì)策。
除了以上五點(diǎn)管理方法外，當(dāng)然還有其它很多日常營(yíng)運(yùn)工作需要不斷地執(zhí)行并完善到位。營(yíng)運(yùn)主管也只有把以上這些營(yíng)運(yùn)基礎(chǔ)工作盡全力的做到實(shí)處，最終才能有效確保對(duì)所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進(jìn)利潤(rùn)最大化。
2、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)固定成本的有效管理策略
固定成本包括人員工資、房租、水電費(fèi)用、裝修及設(shè)備折舊、辦公及電話費(fèi)用等多項(xiàng)科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤(rùn)但卻是連鎖單店?duì)I運(yùn)得以持續(xù)良好進(jìn)行的重要基礎(chǔ)保障。對(duì)固定成本的管理就是對(duì)構(gòu)成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店?duì)I運(yùn)整個(gè)工作過(guò)程中。
要使連鎖單店利潤(rùn)最大化，根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個(gè)理想的想法，要做到這點(diǎn)并非易事，因?yàn)楹芏喙潭ǔ杀究颇績(jī)r(jià)格取決于外部市場(chǎng)變化，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價(jià)方面并無(wú)很強(qiáng)的控制能力。但是，營(yíng)運(yùn)主管可以通過(guò)加強(qiáng)管理對(duì)各連鎖單店?duì)I運(yùn)中存在的大量固定成本失控風(fēng)險(xiǎn)，將固定成本總額控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。固定成本每項(xiàng)構(gòu)成科目都存在著失控風(fēng)險(xiǎn)，如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理，勢(shì)必導(dǎo)致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會(huì)消弱連鎖單店的利潤(rùn)。
首先，固定成本的失控風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理兩個(gè)方面。外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題主要是指固定成本各構(gòu)成科目所面對(duì)的外部交易市場(chǎng)。這些外部市場(chǎng)交易行情決定著固定成本各科目的價(jià)格波動(dòng)，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員對(duì)此并無(wú)太大議價(jià)能力，因此外部市場(chǎng)交易風(fēng)險(xiǎn)屬于不可控的高風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題主要是指營(yíng)運(yùn)主管及公司相關(guān)直接管理者對(duì)連鎖單店的營(yíng)運(yùn)管理不當(dāng)、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導(dǎo)致成本超限，換句話說(shuō)是營(yíng)運(yùn)成本超出公司規(guī)定的年季月度預(yù)算和費(fèi)率，因此內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)是可控程度較高的風(fēng)險(xiǎn)。
其次，明確了連鎖單店風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及性質(zhì)后，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員就可以制定出相應(yīng)控制管理對(duì)策。對(duì)于像房租、水電等價(jià)格上漲這樣的外部不可控市場(chǎng)行情波動(dòng)情況帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員一方面必須緊盯市場(chǎng)變化行情、提早做好預(yù)測(cè)，另一方面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)造成的后果要充分評(píng)估，采取靈活多變策略盡量爭(zhēng)取到對(duì)自己有利的條件；同時(shí)營(yíng)運(yùn)主管在日常管理工作中必須特別注意對(duì)固定成本額度的控制，讓失控風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績(jī)加以消化。對(duì)于像人員工資、電話、辦公用品等開支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規(guī)章制度和規(guī)范執(zhí)行手冊(cè)、爭(zhēng)取全員最大化地嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)建立全員財(cái)務(wù)預(yù)算和成本節(jié)約的觀念，來(lái)控制并杜絕浪費(fèi)情況的發(fā)生。
第三，除了以上從風(fēng)險(xiǎn)控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)充分重視在日常營(yíng)運(yùn)管理過(guò)程中，提高對(duì)固定成本各構(gòu)成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。
比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個(gè)科目。營(yíng)運(yùn)主管在對(duì)各連鎖單店人員進(jìn)行薪資管理的時(shí)候，除了嚴(yán)格控制好基本工資標(biāo)準(zhǔn)，按照薪資和能力、業(yè)績(jī)掛鉤進(jìn)行考評(píng)外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來(lái)提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤(rùn)（或銷額）/人員總數(shù)）制度，每月進(jìn)行檢查評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)人效下滑時(shí)表明該連鎖單店整體經(jīng)營(yíng)效益在走低，這時(shí)就應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行人員薪資或人數(shù)的調(diào)整及優(yōu)化，以使人力資源有效利用并減輕營(yíng)運(yùn)成本。
房租同樣也是占連鎖單店?duì)I運(yùn)成本較大的一個(gè)科目。按照一般店面營(yíng)運(yùn)管理要求，每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)該產(chǎn)生一定效益，也就是說(shuō)每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)得到充分利用。因此，房租除了在開店時(shí)就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外，營(yíng)運(yùn)主管必須建立起坪效目標(biāo)考核（坪效=單店?duì)I業(yè)銷額/單店?duì)I業(yè)面積）制度，每月定期進(jìn)行評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。坪效反映的是每單位營(yíng)業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)坪效持續(xù)下滑時(shí)，營(yíng)運(yùn)主管應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是經(jīng)營(yíng)效率下降，此時(shí)必須對(duì)連鎖店面營(yíng)運(yùn)作出全面改進(jìn)或優(yōu)化，力爭(zhēng)讓有限的營(yíng)業(yè)面積得到最大程度利用，并使單店業(yè)績(jī)?cè)俅翁嵘?/p>
水電、裝修及設(shè)備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店?duì)I運(yùn)過(guò)程中必然發(fā)生的費(fèi)用成本開支，對(duì)這些科目的管理應(yīng)從日常例行工作中著手進(jìn)行預(yù)算及控制。最重要的是針對(duì)水電建立起節(jié)約水電及設(shè)備定期檢查制度，每日巡查；針對(duì)裝修及設(shè)備折舊建立起裝修維護(hù)及設(shè)備定期檢修制度，定期巡查；針對(duì)電話及辦公用品建立起使用計(jì)劃及領(lǐng)用制度，定期檢查；并都能做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。
第四，不論如何，營(yíng)運(yùn)主管總之應(yīng)該按照公司總部制定的財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)各種費(fèi)用成本開支嚴(yán)格執(zhí)行及管理，將營(yíng)運(yùn)成本控制在制度要求的合理范圍內(nèi)。同時(shí)，引導(dǎo)各連鎖單店全體員工樹立高效利用資源和節(jié)約意識(shí)，將各種固定成本構(gòu)成要素發(fā)揮出最大效益，并以“節(jié)約下來(lái)的成本就是利潤(rùn)”觀念來(lái)教育每位員工；另外配合總部各支持部門不斷步完善及優(yōu)化各類管理規(guī)范及考核制度，并做到管理規(guī)范及考核制度合理化、可操作化和科學(xué)化。
3、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)消費(fèi)客戶單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本的有效管理策略
在連鎖單店利潤(rùn)曲線圖中，消費(fèi)客戶單價(jià)與單位交易變動(dòng)成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實(shí)現(xiàn)的邊際利潤(rùn)。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下，一般連鎖企業(yè)對(duì)消費(fèi)客戶單價(jià)和單位交易變動(dòng)成本都是事先預(yù)估好的，所以這是個(gè)恒定常數(shù)。
連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第10篇
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規(guī)模小、數(shù)量多，短期內(nèi)較難形成真正意義上的連鎖經(jīng)營(yíng)
美國(guó)最多的一家連鎖藥店的cvs的門店數(shù)是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬(wàn)患者提供服務(wù)，年處方量達(dá)到2.8億張。1999年銷售額18098百萬(wàn)美元，毛利4861百萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)達(dá)到1136百萬(wàn)美元，美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售市場(chǎng)50％的份額。1998年美國(guó)最大的藥店cvs，其處方藥銷售額達(dá)到85億美元，高于同期我國(guó)零售藥店的總和。
而目前在我國(guó)連鎖藥店400多家，總門店數(shù)7800家，僅比cvs的門店數(shù)是4200家門多3600家，門店數(shù)達(dá)到1000家的還很少。每個(gè)連鎖店的規(guī)模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業(yè)的實(shí)力不夠，經(jīng)營(yíng)規(guī)模太小，難以進(jìn)行有效的大規(guī)模擴(kuò)展因而較難形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于擴(kuò)張期的藥店由于管理經(jīng)營(yíng)能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現(xiàn)連鎖藥店開業(yè)不久就倒閉的現(xiàn)象。
規(guī)模小還體現(xiàn)在單個(gè)店的規(guī)模也很小，大型單個(gè)藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計(jì)劃開店上萬(wàn)家，藥店數(shù)量將大大供過(guò)于求，按照美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國(guó)城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計(jì)算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬(wàn)家。而目前全國(guó)已有藥店接近12萬(wàn)家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國(guó)藥店的分布特征，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因?yàn)閿?shù)量多、大多分布在鬧市區(qū)，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競(jìng)爭(zhēng)可用“慘烈”來(lái)形容。有些可能就想這兩年的it企業(yè)一樣是燒錢。
規(guī)模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進(jìn)入障礙：
一般新開一個(gè)50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬(wàn)元。如果加上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，所需資金數(shù)量將更大，同時(shí)，投資回報(bào)期較長(zhǎng)。在繁華市區(qū)，每月租金也是一大項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，有時(shí)甚至比人力資源費(fèi)用還要高。因此受資金限制難以很快擴(kuò)張。
目前進(jìn)入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產(chǎn)企業(yè)，尤其是實(shí)力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)、上市公司；
藥品流通企業(yè)，原來(lái)就在醫(yī)藥流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；
外資及非醫(yī)藥領(lǐng)域的資金，包括港澳臺(tái)和外資都在大踏步進(jìn)入。 國(guó)外資金也覬覦壓批零售市場(chǎng)，事實(shí)上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經(jīng)營(yíng)方式，比如美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售總額的48%，美國(guó)第五大連鎖藥店medicineshoppe在今年初明確向國(guó)內(nèi)一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國(guó)特色的中外藥店連鎖經(jīng)營(yíng)模式。外資進(jìn)入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對(duì)新開設(shè)藥店的進(jìn)入規(guī)定：如數(shù)量限制，規(guī)模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規(guī)定藥店開設(shè)距離是350米，100平方米以上方可發(fā)證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規(guī)模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發(fā)展的連鎖店。最終結(jié)果是導(dǎo)致其“連而不鎖”。實(shí)際上只是掛同一個(gè)牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡(jiǎn)單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號(hào)就行了，也不是簡(jiǎn)單的復(fù)制。每一個(gè)藥店，就是一個(gè)小型企業(yè)，都存在科學(xué)和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業(yè)人才去支持。 此外個(gè)體藥店由于利益關(guān)系，可能在六統(tǒng)一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進(jìn)貨自主權(quán)方面不愿放開。
（2）、地方保護(hù)障礙
比如江西南昌有關(guān)部門，因?yàn)榈胤奖Ｗo(hù)或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進(jìn)入。甚至包括一些地方的縣級(jí)藥品監(jiān)管部門，對(duì)連鎖藥店跨區(qū)域、跨省市經(jīng)營(yíng)設(shè)置種種障礙，要求把當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥虧損企業(yè)帶走或者接管，否則不同意開店?？上驳氖?，2001年10月，江西省藥監(jiān)部門終于打破流通所有制形式限制，支持國(guó)家批準(zhǔn)的50家具有異地經(jīng)營(yíng)資格的綠色藥店來(lái)江西開店，鼓勵(lì)外省有實(shí)力的企業(yè)對(duì)江西零售藥店進(jìn)行資產(chǎn)重組，提高藥品連鎖經(jīng)營(yíng)檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經(jīng)營(yíng)，新開辦的必須連鎖店。
（3）機(jī)制陳舊。產(chǎn)權(quán)不清不利于快速擴(kuò)張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成，雖然實(shí)現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營(yíng)，但在管理機(jī)制上還沒有擺脫固有的模式，經(jīng)營(yíng)者和管理者與企業(yè)沒有形成資產(chǎn)和利益共同體，企業(yè)內(nèi)部沒有形成完善有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力不足，因而不可能持續(xù)、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。機(jī)制還決定了擴(kuò)張時(shí)的靈活性，機(jī)制更影響人員的積極性。
擴(kuò)大規(guī)模的對(duì)策研究
對(duì)策一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
方式有二：
一是實(shí)現(xiàn)數(shù)量眾多的小藥店整合，擴(kuò)大規(guī)模，連鎖藥店規(guī)模小，我國(guó)藥店總體數(shù)量并不少，只有具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的大型連鎖店與當(dāng)?shù)匾恍┯幸欢ㄒ?guī)模的連鎖藥店實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才可能打造全國(guó)級(jí)連鎖藥店航母。
二是全國(guó)性大的連鎖藥店間相互聯(lián)合。這樣才可能把連鎖經(jīng)營(yíng)六統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥大商貿(mào)、大流通、大連鎖的構(gòu)想。
對(duì)策二：商企聯(lián)合
加快制藥企業(yè)巨頭進(jìn)入連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的步伐，目前 我國(guó)連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業(yè)才大氣粗的不少，醫(yī)藥行業(yè)上市公司絕大多數(shù)也都是制藥企業(yè)。一些大的連鎖藥店企業(yè)聯(lián)合實(shí)力雄厚的制藥企業(yè)并肩進(jìn)入流通領(lǐng)域，可以迅速擴(kuò)大連鎖藥店企業(yè)實(shí)力和規(guī)模。盡管目前已有多家制藥企業(yè)進(jìn)入連鎖領(lǐng)域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現(xiàn)在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認(rèn)為可以直接采用聯(lián)合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對(duì)策三：盡快讓其他領(lǐng)域資金、民間資金和外資、國(guó)外品牌聯(lián)合。
比如紅塔集團(tuán)、香港華潤(rùn)集團(tuán)的介入，可能帶來(lái)巨大的資金，此外國(guó)外連鎖藥店的介入，可以帶來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業(yè)，計(jì)劃在2-3年內(nèi)，把在內(nèi)地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區(qū)300家。目前正在建設(shè)其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)狀況良好。
對(duì)策四：通過(guò)資本運(yùn)作在資本市場(chǎng)獲取資金
資本的本質(zhì)就是追逐利潤(rùn)，只要前景不錯(cuò)，就可能在專門為民營(yíng)企業(yè)開設(shè)的籌資渠道上獲取發(fā)展必須的資金，因?yàn)楝F(xiàn)在在中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)還是一個(gè)靠資金就可以獲勝的時(shí)代。有了資金，就可以獲得高素質(zhì)的人力資源，管理就可以上檔次，經(jīng)營(yíng)就可以獲利。
比如在香港二版市場(chǎng)上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區(qū)有專門的企業(yè)協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行上市的資本運(yùn)作。
對(duì)策五：以特許經(jīng)營(yíng)、加盟店的方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)
由于目前我國(guó)藥品連鎖店以正規(guī)連鎖（即直營(yíng)連鎖），這就對(duì)資金的需求很大，使得規(guī)模難以在短期內(nèi)擴(kuò)大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬(wàn)元占51%的股份，可見建一個(gè)大的藥店投入是較大的，即使一個(gè)中等藥店，也要投資34-40萬(wàn)元。在美國(guó)藥品行業(yè)中，特許連鎖藥店是占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的組織形式。國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營(yíng)；二是藥品制造商籌組 的藥品批發(fā)商特許代營(yíng)；三是藥品批發(fā)商籌組的藥品零售商特許代營(yíng)。筆者認(rèn)為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅(jiān)持做下去：只要能輸出管理和贏利的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對(duì)策六：由國(guó)家藥監(jiān)部門加大監(jiān)管力度、以政策、條例限制地方市場(chǎng)保護(hù)行為：
比如：國(guó)家藥監(jiān)局還在2001年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)用品零售連鎖經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管理工作的通知》，徹底打破地方保護(hù)?！锻ㄖ芬笫芾聿块T在接到用品連鎖企業(yè)跨省開辦門店申請(qǐng)時(shí)，必須在二五個(gè)工作日內(nèi)完成審查、做出是否批準(zhǔn)的決定，并通知申請(qǐng)人。 二、政策監(jiān)督管理上的滯后
目前我國(guó)也在扶持連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但對(duì)連鎖藥店管理法規(guī)的制定卻重視不夠，今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國(guó)家連鎖發(fā)展早期管理無(wú)續(xù)而出現(xiàn)混亂之覆轍。
藥店管理規(guī)范，有g(shù)sp標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規(guī)范連鎖藥店的行為等方面，各地有關(guān)藥監(jiān)局管理部門都還沒有太多的經(jīng)驗(yàn)和充足的人力開展這一工作，各地對(duì)于社會(huì)連鎖藥店和是否六統(tǒng)一的要求開展經(jīng)營(yíng)管理工作等還未形成科學(xué)、規(guī)范的管理體系，因?yàn)檫B鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規(guī)范的管理制度還要假以時(shí)日。
可喜的是，一些地方有關(guān)部門已經(jīng)開展了這方面管理工作的探索，積極出臺(tái)一些政策進(jìn)行規(guī)范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監(jiān)督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設(shè)置暫行規(guī)定（試點(diǎn)）》，省會(huì)城市每4000人可設(shè)一個(gè)藥店，市（州）、縣（市、區(qū)）城鎮(zhèn)每3000人可設(shè)置一家藥店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)每2000人可設(shè)置一家藥店。已達(dá)到上述規(guī)定的區(qū)域，不再設(shè)置新的藥店?！兑?guī)定》特別強(qiáng)調(diào)新開辦的藥店必須實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)模式，新設(shè)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區(qū)連鎖藥店帶來(lái)的問(wèn)題
就我國(guó)目前的國(guó)情與實(shí)際狀況而言：主要有以下四個(gè)問(wèn)題
a、經(jīng)營(yíng)成本居高不下，制約跨區(qū)域開店
目前跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態(tài)，主要是管理成本、物流配送成本過(guò)高、在當(dāng)?shù)厝狈α己玫墓碴P(guān)系和面臨本地藥店的強(qiáng)烈低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所致。
b、物流配送將成為大連鎖快速發(fā)展的瓶頸
統(tǒng)一配送是連鎖基本要求之一，只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購(gòu)，才能形成競(jìng)爭(zhēng)成本、價(jià)格優(yōu)勢(shì)，物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在一個(gè)城市內(nèi)只有及時(shí)配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個(gè)零售藥店如果一些品種經(jīng)常斷貨，意味著消費(fèi)者可能會(huì)永遠(yuǎn)改換購(gòu)買時(shí)選擇進(jìn)入的零售藥店，因?yàn)闀?huì)失去營(yíng)業(yè)額。
然而物流業(yè)在中國(guó)還只是新興行業(yè)，近兩年才引起人們重視，物流業(yè)與我國(guó)連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應(yīng)的。盡管有專門的文章和會(huì)議探討藥品物流配送問(wèn)題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業(yè)化的醫(yī)藥物流公司還在萌芽階段。此外我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強(qiáng)大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說(shuō)是基本處于空白狀態(tài)。一些異地開店的連鎖藥店，采購(gòu)依然是在本地進(jìn)行，因而顯得混亂與無(wú)序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無(wú)法做到次日送達(dá)的發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。
解決物流問(wèn)題的思路有四：
利用社會(huì)物流：目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢(shì)，根據(jù)社會(huì)分工的原理，社會(huì)物流具有較高的服務(wù)水準(zhǔn)、較低的運(yùn)作成本、較高的工作效率。至少目前來(lái)說(shuō)，利用社會(huì)物流可以解決倉(cāng)諸、運(yùn)輸、配送、裝卸等項(xiàng)工作。
批零商合作溝通建設(shè)物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應(yīng)和減少外地藥品配送數(shù)量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送?？上驳氖?，筆者之一設(shè)想已經(jīng)被一些企業(yè)付諸實(shí)施。2002年1月22日，四川醫(yī)藥集團(tuán)、云南昆明福林堂藥業(yè)、貴州省醫(yī)藥公司、重慶植恩藥業(yè)公司等15家大藥房結(jié)盟，在四川省中藥通電子商務(wù)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱“中藥通”）邀請(qǐng)下，準(zhǔn)備聯(lián)手通過(guò)電子商務(wù)集中采購(gòu)價(jià)值超過(guò)3億元的otc藥品。結(jié)盟的核心內(nèi)容個(gè)藥店、配送企業(yè)共同組成有關(guān)聯(lián)合采購(gòu)體。藥店、配送企業(yè)全權(quán)委托“中藥通”進(jìn)行全程義務(wù)操作，中藥通以聯(lián)合采購(gòu)藥品總價(jià)的0. 5%作為其運(yùn)作費(fèi)用。配送企業(yè)將向藥房收取聯(lián)合采購(gòu)藥品進(jìn)價(jià)（中標(biāo)價(jià)）的3%，作為配送費(fèi)用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯(lián)合采購(gòu)執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)采購(gòu)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等事宜。參加這次采購(gòu)的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業(yè)公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時(shí)實(shí)行異地采購(gòu)：因?yàn)閷?duì)于一些價(jià)格很低的普藥來(lái)說(shuō)，銷售半徑在500公里左右，否則就會(huì)因?yàn)槲锪鞒杀具^(guò)高而沒有利潤(rùn)，而一些普藥是完全競(jìng)爭(zhēng)的品種，價(jià)格是市場(chǎng)定價(jià)，廠家的供貨價(jià)相差很小，降價(jià)的空間也很小，因此異地采購(gòu)也是可行的方法之一。
c、跨區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的廠家物流管理問(wèn)題
由于連鎖零售企業(yè)還沒有幾家較大的可以覆蓋全國(guó)的零售終端網(wǎng)絡(luò)，因此絕大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)選擇一個(gè)省一個(gè)或者幾個(gè)商的銷售模式，由商全盤負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，在該地區(qū)的銷售量與其銷售業(yè)績(jī)掛鉤。這樣為了銷量而產(chǎn)生的異地串貨問(wèn)題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個(gè)廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格體系混亂，產(chǎn)品利潤(rùn)降低，最后誰(shuí)都不愿買你的產(chǎn)品。連鎖藥店跨省設(shè)店經(jīng)營(yíng)，如果是全國(guó)總部統(tǒng)一配貨，肯定有所謂的串貨問(wèn)題，銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾嗡?。連鎖店的零售價(jià)格如何與當(dāng)?shù)厣探o社會(huì)藥店的價(jià)格統(tǒng)一等問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區(qū)域商的矛盾與沖突。
解決問(wèn)題的思路是，通過(guò)異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應(yīng)的支持。
d、跨區(qū)域的信息溝通問(wèn)題
物流伴隨著信息流，國(guó)外沃爾瑪用全球衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個(gè)主要問(wèn)題。一是信息在各地藥店的收集問(wèn)題；二是信息處理與傳遞的硬件建設(shè)問(wèn)題；三是信息流的管理系統(tǒng)和管理軟件、信息處理技術(shù)軟件滯后問(wèn)題。這些問(wèn)題不及時(shí)解決，連鎖的優(yōu)勢(shì)就不能發(fā)揮。
解決這一問(wèn)題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓(xùn)相應(yīng)的操作人才。
e、異地連鎖的管理與監(jiān)督問(wèn)題
即產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據(jù)是當(dāng)?shù)剡€是總部？在那里完稅？gsp要求的監(jiān)管由誰(shuí)來(lái)完成？民事責(zé)任由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？ 四、經(jīng)營(yíng)管理――連鎖藥店發(fā)展的又一瓶頸及解決思路
目前我國(guó)連鎖藥店行業(yè)大多還處在圈地階段，還沒有進(jìn)入內(nèi)部管理運(yùn)作整合，更遑論品牌建設(shè)與經(jīng)營(yíng)?？傮w來(lái)說(shuō)筆者認(rèn)為連鎖藥店在營(yíng)銷和管理方面目前存在四個(gè)方面問(wèn)題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發(fā)展的最大問(wèn)題之一。我國(guó)現(xiàn)有的大部分連鎖藥店是國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的下屬企業(yè)，其管理能力低下。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
體制落后
主要是產(chǎn)權(quán)制度、組織機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制、用人機(jī)制、完善有效的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成，大多存留計(jì)劃時(shí)期的色彩，上海財(cái)大的顧國(guó)健教授曾鮮明提出：一個(gè)連鎖藥店組織框架設(shè)置是否合理關(guān)系到連鎖藥店能否健康發(fā)展。
解決問(wèn)題思路：
盡快實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，建立產(chǎn)權(quán)明晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、運(yùn)作高效、激勵(lì)有力的現(xiàn)代化連鎖藥店。如果還是象原來(lái)國(guó)有藥店體制那樣經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經(jīng)營(yíng)管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理的精髓與規(guī)律，沒有深刻了解連鎖經(jīng)營(yíng)的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，缺乏對(duì)商圈內(nèi)市場(chǎng)容量、盈利可能性的科學(xué)理性分析、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內(nèi)部運(yùn)作管理體系，尤其是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強(qiáng)大，絕大部分連鎖藥店還無(wú)能力像武漢中聯(lián)大藥房那樣，將一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式廣泛地復(fù)制，因而規(guī)模化的速度很慢。在整個(gè)過(guò)程中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來(lái)的問(wèn)題也就越來(lái)越多，落得個(gè)千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國(guó)營(yíng)醫(yī)藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經(jīng)營(yíng)理念，甚至他們連競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價(jià)格標(biāo)簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產(chǎn)品已到總部，叫藥店進(jìn)貨，店經(jīng)理或者柜組長(zhǎng)認(rèn)為新產(chǎn)品沒人要，因而理都不理，就是說(shuō)新特藥很難在其店內(nèi)銷售，給消費(fèi)者的印象是這是一家產(chǎn)品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時(shí)放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內(nèi)必須把進(jìn)入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當(dāng)事人就要受到懲罰。
解決問(wèn)題的思路：
借中國(guó)加入wto之機(jī)，進(jìn)行洗腦運(yùn)動(dòng)，徹底轉(zhuǎn)變觀念，打破觀念的國(guó)有體制上思維禁錮。觀念不轉(zhuǎn)變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，或者請(qǐng)專家進(jìn)行系統(tǒng)的演講培訓(xùn)工作。
引進(jìn)國(guó)外的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以采用外聘職業(yè)經(jīng)理人的方法，充分授權(quán)，以借此引入國(guó)際零售業(yè)先進(jìn)營(yíng)銷方式和管理模式，大力拓展我國(guó)醫(yī)藥連鎖，走集約化、低成本的擴(kuò)張之路，這是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必由之路。
盲目追求數(shù)量，低水平重復(fù)，全程失控
一哄而起，競(jìng)相開辦連鎖藥店，只求數(shù)量不求質(zhì)量，小而全，建立自己的采購(gòu)中心、配送中心、倉(cāng)庫(kù)與質(zhì)檢機(jī)構(gòu)。規(guī)模上沒有任何優(yōu)勢(shì)，盡管沒有優(yōu)勢(shì)，一些連鎖藥店企業(yè)卻以有多家藥店為條件，與廠家討價(jià)還價(jià)。
還有大量持投機(jī)心理的進(jìn)入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價(jià)來(lái)招攬顧客，而獲取利潤(rùn)的來(lái)源則靠鉆市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進(jìn)貨渠道不正等方式來(lái)降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，以交納幾千到一萬(wàn)元加盟費(fèi)、每月交幾百元管理費(fèi)的方式，大肆收編一些個(gè)體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進(jìn)貨；而加盟的個(gè)體小店也因?yàn)橛辛诉B鎖的牌子，欺騙消費(fèi)者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點(diǎn)錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴(kuò)張的目的實(shí)際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業(yè)進(jìn)入，甚至有些只是為了圈地后等外資來(lái)收購(gòu)能賣出個(gè)好價(jià)錢，須知外資決不會(huì)不考察論證就購(gòu)買你的連鎖店，如果經(jīng)營(yíng)能力低下，不盈利，盡管門店數(shù)量多，外資也可能不購(gòu)買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購(gòu)買，抑或是另建新店。
應(yīng)該看到，連鎖企業(yè)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際都有其一套核心經(jīng)營(yíng)管理體系支撐其正常運(yùn)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)量上的算術(shù)相加。深圳一致連鎖有限公司總經(jīng)理信曉青認(rèn)為：優(yōu)秀的企業(yè)品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標(biāo)記性的東西，編幾本宣傳冊(cè)，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實(shí)現(xiàn)的。品牌是靠要素來(lái)支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項(xiàng)：1．顧客認(rèn)同度；2．服務(wù)；3．商品；4．完善的信息系統(tǒng)；5．信譽(yù)和信用；6．開發(fā)員工的潛能；7．創(chuàng)新和開發(fā)；8．管理。
解決問(wèn)題的思路
政策的控制與引導(dǎo)，國(guó)家對(duì)于小型大的連鎖藥店的審批應(yīng)該有所限制，對(duì)新開藥店更應(yīng)該從嚴(yán)限制，嚴(yán)格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結(jié)果是我們的競(jìng)爭(zhēng)能力更為低下。
連鎖藥店企業(yè)老板們也應(yīng)深思，停止盲目擴(kuò)張，樹立商品、品牌、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。把管理、盈利、規(guī)范經(jīng)營(yíng)放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發(fā)展及盈利能力
比起制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)：連鎖藥店的人才可用奇缺來(lái)形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)管理人才、醫(yī)藥電子商務(wù)管理、執(zhí)業(yè)藥師、營(yíng)銷企劃與品牌傳播、培訓(xùn)人才等。
如今的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)不再是等客上門，要想業(yè)績(jī)突出就需要管理規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建、差異化特色經(jīng)營(yíng)的突出、客戶服務(wù)創(chuàng)新、主動(dòng)出擊促銷、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷企化、品牌傳播、人才培養(yǎng)與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養(yǎng)，一切都無(wú)從談起。
此外人員流動(dòng)較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴(kuò)張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對(duì)企業(yè)沒有忠誠(chéng)度，做事也就不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，其對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和與對(duì)廠家合作的態(tài)度與質(zhì)量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營(yíng)業(yè)員也缺乏，由于擴(kuò)張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓(xùn)一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復(fù)始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長(zhǎng)和業(yè)務(wù)員都像走馬燈一樣變換，因而難以進(jìn)行有效地大規(guī)模培訓(xùn)，差距可想而知，發(fā)展談何容易？倒還不如招來(lái)一批，穩(wěn)定一批，鞏固一批更來(lái)得實(shí)在。真正創(chuàng)造一個(gè)和諧穩(wěn)定寬松的環(huán)境，注重自身建設(shè)，圖謀“百年”基業(yè)。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵(lì)機(jī)制不靈活，難以吸引高學(xué)歷與高素質(zhì)的人才，一個(gè)大店的店長(zhǎng)如果收入可以達(dá)到5－8萬(wàn)元，肯定可以吸引很多高素質(zhì)人才加入其中工作。
社會(huì)就業(yè)觀念落后，宣傳不力。人們普遍認(rèn)為在一個(gè)藥店里從業(yè)降低身份，是低層次人士的工作，象個(gè)個(gè)體戶。因?yàn)樵缙趥€(gè)體戶開小店是其主要的就業(yè)方式。須知，上規(guī)模的連鎖藥店現(xiàn)在也是大企業(yè)。輿論應(yīng)該鼓勵(lì)有志青年到連鎖藥店就業(yè)。
還有就是快速擴(kuò)張帶來(lái)的人才貯備不夠、培訓(xùn)工作滯后。加上我國(guó)高校還沒有開設(shè)專門培養(yǎng)連鎖店經(jīng)營(yíng)專業(yè)，培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才的專業(yè)。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
a、機(jī)制激勵(lì)留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵(lì)機(jī)制，吸引有識(shí)有志年輕人進(jìn)入連鎖藥店行業(yè)。筆者認(rèn)為我國(guó)現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內(nèi)部人才脫穎而出的機(jī)制。
b、高薪挖掘高級(jí)人才
深圳某較大民營(yíng)連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業(yè)工作的經(jīng)歷；某中型藥品連鎖企業(yè)老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業(yè)的人才流動(dòng)率明顯提高，個(gè)別企業(yè)的高層管理人員也換了好幾回。
c、校企聯(lián)合
即連鎖藥業(yè)與藥科大學(xué)或者一刻大學(xué)聯(lián)合開辦藥店，解決部分專業(yè)人才問(wèn)題。比如武漢天興堂主動(dòng)與成都中醫(yī)藥大學(xué)聯(lián)姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫(yī)藥大學(xué)的是人才和技術(shù)，現(xiàn)有員工 23人，其中來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)的畢業(yè)生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，?？粕?12名。在藥品監(jiān)督管理環(huán)節(jié)上，對(duì)中藥飲品及中成藥質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督的是來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)泡制班的陳在榮教授，技術(shù)力量十分雄厚。
此外，社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開發(fā)連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)人才課程，這也是有潛可挖的一項(xiàng)事業(yè)。
d、自建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才
建立連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院，是前景廣闊的事業(yè)。
連鎖藥店自己加強(qiáng)人才培訓(xùn)培養(yǎng)意識(shí)與工作，建立培養(yǎng)連鎖藥店各級(jí)各類人才的專門機(jī)構(gòu)。 一些有能力的大型連鎖藥店設(shè)立專業(yè)的藥店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)學(xué)院，國(guó)內(nèi)外企業(yè)設(shè)立自己學(xué)院的比比皆是。連鎖藥店行業(yè)當(dāng)然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院。尤其是加強(qiáng)在職培訓(xùn)，以及再培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)提高。尤其是新藥知識(shí)，需要營(yíng)業(yè)員不斷在工作中學(xué)習(xí)，最好是把學(xué)習(xí)考核成績(jī)與激勵(lì)掛鉤，這樣就可使學(xué)習(xí)提高成為制度和習(xí)慣。學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型企業(yè)已在全國(guó)深入人心，終身學(xué)習(xí)的觀念也必須引入連鎖藥店行業(yè)。
一致、中聯(lián)、海王等都有自己一套獨(dú)特的培訓(xùn)制度。不僅如此，過(guò)去只是老總級(jí)人馬出國(guó)考察，為迎接入世，近半年來(lái)，幾家藥品連鎖企業(yè)都有意識(shí)地陸續(xù)將重點(diǎn)培養(yǎng)的人才分批送去美、日、法等連鎖業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，同時(shí)，借此與國(guó)外企業(yè)建立固定聯(lián)系或客座指導(dǎo)關(guān)系，為將來(lái)合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業(yè)的培訓(xùn)中心，網(wǎng)站上還有面向社會(huì)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的人員培養(yǎng)業(yè)務(wù)。 六、業(yè)務(wù)上不專一，核心業(yè)務(wù)定位不準(zhǔn)
零售連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認(rèn)真思考和規(guī)劃過(guò)。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉(zhuǎn)換而來(lái)，往往是把零售、廠家區(qū)域藥品銷售、批發(fā)業(yè)務(wù)集于一身，一些連鎖店對(duì)自己的品種強(qiáng)行下達(dá)任務(wù)讓營(yíng)業(yè)員完成一定銷售額指標(biāo)，否則扣獎(jiǎng)金，這樣營(yíng)業(yè)員就會(huì)強(qiáng)行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家利益，失去他們?cè)诋?dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷人員的配合與支持。
盡管國(guó)外一些進(jìn)入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標(biāo)和品牌，那是在管理完善、服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都完成后的自然競(jìng)爭(zhēng)行為，是品牌競(jìng)爭(zhēng)，可以理解，他們可能總一些產(chǎn)品打上自己的牌子，對(duì)一些不知名廠家品牌是一種提升。國(guó)內(nèi)連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實(shí)力？因此，筆者對(duì)目前階段這些總一些品種和批發(fā)兼營(yíng)的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務(wù)就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業(yè)開始探索品牌營(yíng)銷，是值得鼓勵(lì)和肯定的。
解決思路
進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)研與規(guī)劃，確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發(fā)零售分明、與經(jīng)銷分明，混在一起，令人無(wú)所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業(yè)做連鎖零售。 七、只會(huì)運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)
一些地方的當(dāng)?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設(shè)店，一齊降價(jià)，打價(jià)格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少，運(yùn)營(yíng)成本高，在價(jià)格戰(zhàn)中自然沒有優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往，關(guān)門停業(yè)就在所難免了。
價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價(jià)格比其他藥店低很多，來(lái)招徠顧客，最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷，因?yàn)闆]有利潤(rùn)，也就不可能在管理上有投入，經(jīng)營(yíng)始終停留在低層次。價(jià)格賣藥在成都、南京等地都引起過(guò)較大風(fēng)波與媒體的廣泛關(guān)注?？傮w上來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為第價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最好不要被我國(guó)連鎖藥店繼承，更不能發(fā)揚(yáng)光大，否則，應(yīng)是我國(guó)連鎖藥店行業(yè)的悲哀。
山城重慶，一家曾風(fēng)光一時(shí)的“十點(diǎn)利”連鎖超市已悄然關(guān)門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴(kuò)張，單純依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、管理、服務(wù)等方面跟不上有關(guān)。 八、中小連鎖藥店與個(gè)體藥店的發(fā)展趨勢(shì)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
最后，再來(lái)談?wù)勚行∩鐣?huì)藥店的生存之道。
社會(huì)中小個(gè)體藥店通過(guò)gsp認(rèn)證可能性不大，但國(guó)家gsp認(rèn)證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進(jìn)入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團(tuán)求生
成立小藥店聯(lián)盟，小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營(yíng)方法，形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢(shì)。
建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：在市場(chǎng)定位、服務(wù)對(duì)象、經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)范圍、重點(diǎn)種類等方面提高競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)和形成特色經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目，以小形成獨(dú)據(jù)特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要是在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量與選擇定位上形成差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)horton＆converse 藥房營(yíng)運(yùn)副總裁philip ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時(shí)，再三強(qiáng)調(diào)：“找到自己的核心目標(biāo)市場(chǎng)，為顧客提供專業(yè)便利的服務(wù)是制勝之本。”
“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展：
對(duì)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場(chǎng)，開大型藥店反而因?yàn)槭袌?chǎng)小、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高而沒有競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機(jī)會(huì)。
總之，連鎖藥店的高速發(fā)展，對(duì)于制藥企業(yè)的營(yíng)銷人員和連鎖藥店的營(yíng)銷從業(yè)人員，都是一種挑戰(zhàn)也是一次機(jī)會(huì)，每位營(yíng)銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經(jīng)營(yíng)求生存
診所有特色?？崎T診，連鎖藥店也可以進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng)：可以考慮的經(jīng)營(yíng)特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的?？扑幍辍?/p>
2、 中藥特色藥店。
