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第1篇 績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)
心得體會(huì)是指一種讀書、實(shí)踐后所寫的感受性文字。語言類讀書心得同數(shù)學(xué)札記相近;體會(huì)是指將學(xué)習(xí)的東西運(yùn)用到實(shí)踐中去,通過實(shí)踐反思學(xué)習(xí)內(nèi)容并記錄下來的文字,近似于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。下面是績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)會(huì),請(qǐng)參考!
績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì)
最近,領(lǐng)導(dǎo)要求擬一個(gè)關(guān)于稿件的績(jī)效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中,鍛煉了自己,也使我對(duì)績(jī)效管理有了更加深入的認(rèn)識(shí),同時(shí)也體會(huì)到咱們公司績(jī)效管理制定的來之不易,從而讓我好好執(zhí)行好好遵守咱們公司的規(guī)章?,F(xiàn)在很榮幸將我在這個(gè)過程中的一些心得同大家分享。
首先,績(jī)效管理要重視員工的自我主動(dòng)性。應(yīng)從激勵(lì)著眼,純粹為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核單純扣分是最簡(jiǎn)單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取,其結(jié)果也只能適得其反。一個(gè)好的激勵(lì)措施能使人主動(dòng)的去完成任務(wù),充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。例如:在制定稿件獎(jiǎng)勵(lì)措施的時(shí)候,我會(huì)考慮制定每發(fā)表加貳分的獎(jiǎng)勵(lì),這樣可以激勵(lì)員工努力改善自己的績(jī)效成績(jī)而努力。
其次,要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,我就會(huì)考慮在績(jī)效管理里面考核這一項(xiàng)。而對(duì)于公司來說就是業(yè)績(jī)指標(biāo),就像咱們公司的kpi指標(biāo)。這能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績(jī)目標(biāo)、公司和部門的工作重點(diǎn)以及企業(yè)急需解決的問題。公司想要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就會(huì)相應(yīng)在績(jī)效管理中規(guī)定此項(xiàng)內(nèi)容加以評(píng)估。另外考核還應(yīng)全方位,多角度。一方面可以掌握員工的整體績(jī)效,另一方面還可以鼓勵(lì)員提高學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性。
再次,在制定績(jī)效管理的時(shí)候還應(yīng)該多征求員工意見,使他們都能參與到其中來,一來可以使績(jī)效制定不至于產(chǎn)生過大偏差,而導(dǎo)致員工的抵觸情緒,二來員工以管理制定者的身份參與其中,融進(jìn)了自己的意愿,能真正體現(xiàn)自己的利益,從而認(rèn)真遵守執(zhí)行。
最后,績(jī)效計(jì)劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性,將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習(xí)慣,這就需要通過績(jī)效考核不斷強(qiáng)化,通過考核看看是不是按照計(jì)劃做了,是不是完成了每個(gè)階段的績(jī)效目標(biāo);對(duì)執(zhí)行者采取加分的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)不執(zhí)行者進(jìn)行扣分的懲罰,只有這樣才能使保證整個(gè)績(jī)效管理的健康發(fā)展。
績(jī)效管理是一把雙刃劍,恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可以激發(fā)員工的斗志,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力,但一旦運(yùn)用不得當(dāng),就會(huì)產(chǎn)生相反的結(jié)果?!叭齻€(gè)和尚”在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后,認(rèn)識(shí)到現(xiàn)階段發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量更重要。
總之,績(jī)效管理體系必須有具體明確的目標(biāo),也就是真正搞清楚“績(jī)效管理為什么”的時(shí)候,才能發(fā)揮真正的作用。
績(jī)效管理培訓(xùn)心得體會(huì),已全部結(jié)束,感謝你的閱讀。
第2篇 "葆德醫(yī)管"績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)
'葆德醫(yī)管'績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)
編者按:按照全市統(tǒng)一部署,縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級(jí)公立醫(yī)院院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的'葆德醫(yī)管'績(jī)效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績(jī)效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講,主題為服務(wù)人次法、bsc(即balanced score card,平衡計(jì)分卡,源自哈佛大學(xué),是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度,將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績(jī)效管理體系)等內(nèi)容?,F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會(huì)予以刊發(fā),供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績(jī)效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績(jī)效為中心,以增量與增效為兩大基本點(diǎn),堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并重,以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段,調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,不斷提高工作人員的效率和能力,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。考核的內(nèi)容以工作質(zhì)量為主,強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率,導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量,保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配制度變革,充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績(jī)效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級(jí)為主體;科室評(píng)價(jià)因素包括科室風(fēng)險(xiǎn)、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險(xiǎn)、自身風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)量?jī)r(jià)值(包括門診住院人次、占用床日、成本率等)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等;醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度,借鑒rbrvs原理(即'以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值'.20世紀(jì)80年代末,由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈,醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲,美國國會(huì)通過相關(guān)法案,旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法),體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值;窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn);行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn);而績(jī)效考核主要針對(duì)日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi(即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核,進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì),完善約束機(jī)制。
3.預(yù)算績(jī)效四級(jí)分配制度
a績(jī)效工資預(yù)算總額:找出總獎(jiǎng)金的比值(以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次)
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績(jī)效總額
d 科室二次分配
二、績(jī)效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs(疾病診斷分組)權(quán)重測(cè)算。病案首頁中需要通過icd-10(疾病診斷編碼)導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息,并測(cè)算出各病種權(quán)重,來計(jì)算每個(gè)醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高,同時(shí)要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級(jí)別(ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級(jí))、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)(年齡越大或越小,積分越高)、是否搶救、是否輸血、病情(是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等)。負(fù)向因子包括超低住院日(24小時(shí)內(nèi)、48小時(shí)內(nèi)、72小時(shí)內(nèi)等)、患者評(píng)價(jià)(是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付)、醫(yī)保違規(guī)(包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo))、質(zhì)量監(jiān)督(包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等)。當(dāng)然,還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心:病種分級(jí)與分型。通過三線四型法,對(duì)病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢(shì)病種和戰(zhàn)略病種的概念。對(duì)于一類病種,就是??撇》N,如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種,不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢(shì)病種的例數(shù)不斷增長(zhǎng),例數(shù)越多,??铺厣酵怀觥at(yī)師是否有冒險(xiǎn)精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營(yíng)管理和病人個(gè)體差異的病種因子評(píng)價(jià)體系,來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價(jià)值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論,以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素(服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)級(jí)別、病情等)衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益,兼顧道德和他方利益原則。目的是在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc(平衡記分卡)工具。通過十字架列舉四大指標(biāo):⑴眼前利益(財(cái)務(wù)類指標(biāo))分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益(過程管理)分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺(tái)手術(shù)時(shí),我院能做,技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)(如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等)。單一統(tǒng)計(jì)某個(gè)指標(biāo)會(huì)有缺陷和漏洞,如平均住院日會(huì)導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出,床位使用率會(huì)導(dǎo)致壓床病人增加,讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛(控制在15%以內(nèi)的科室),科室要有化解糾紛的能力,把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢(shì)。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵(lì)醫(yī)生多看病人,為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象,以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報(bào)銷,醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方,無法有效管控資金費(fèi)用支出,過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方,將從按病種付費(fèi)、drgs(按疾病診斷分組)付費(fèi)模式入手,逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為,限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長(zhǎng),來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu),規(guī)范收費(fèi)行為,提高勞務(wù)收入含金量,減少無效業(yè)務(wù)收入比例,因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的粗放分獎(jiǎng)金式的績(jī)效考核,也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎(jiǎng)',這種模式需要徹底打破,新的更加合理的績(jī)效考核模式勢(shì)在必行。
2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面,通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動(dòng)管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對(duì)被管理部門按a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)確定考核成績(jī),考核成績(jī)以a等級(jí)(最好)的科室占10%,e等級(jí)(最差)的科室也占10%為宜,如果90%的被管理部門成績(jī)都是a等級(jí),那么管理部門的績(jī)效成績(jī)將扣掉50%.同時(shí),為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為,績(jī)效考核中對(duì)管理部門設(shè)計(jì)一個(gè)越級(jí)投訴體系,院長(zhǎng)對(duì)管理部門的績(jī)效考核成績(jī)有一票否決權(quán),通過約束機(jī)制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法,管理-減法。如果預(yù)算增長(zhǎng)7%,但只想增長(zhǎng)5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益捆綁機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個(gè)人,效果不明顯,會(huì)越管越累,比如藥占比??梢圆扇∵B坐的措施,個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰,當(dāng)個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí),大家會(huì)相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者,而不是制度的執(zhí)行者。
5.績(jī)效管理黃金定律:永遠(yuǎn)不要奢望員工會(huì)做你希望的事情,但是員工一定會(huì)完成你檢查考核的工作。所以,不要讓員工站在你的位置替你考慮事情,員工只會(huì)因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎(jiǎng)金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用,分兩個(gè)層面,一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù),另一個(gè)是如何讓新員工對(duì)科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對(duì)亞??品纸M要有清晰的規(guī)劃,要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)??浦魅螒?yīng)該多坐門診,規(guī)定每個(gè)月幾天門診,如果沒完成,年底不能評(píng)先進(jìn),把門診病人留在門診,改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣,同時(shí)調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)(門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等)。
8.目標(biāo)責(zé)任書??浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書,這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛,0賠付。⑶效率與質(zhì)量:?jiǎn)未财骄a(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理??傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。
9.糾紛患者的應(yīng)對(duì)措施。每天早上交班時(shí),對(duì)科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班,結(jié)束后護(hù)士長(zhǎng)留下來安撫患者,如果科室未妥善處理,糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時(shí),科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛,提交到副院長(zhǎng)時(shí),醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推,每次糾紛均與績(jī)效掛鉤。
10.績(jī)效考核不是算獎(jiǎng)金的工具,而是以管理診斷入手,運(yùn)用swot分析(即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析),找出醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等,制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念等,步步為營(yíng),逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新,如患者滿意度收集率,每月每個(gè)科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn),做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新,如技術(shù)平移,醫(yī)院不能做的手術(shù),專家來院做多少臺(tái)手術(shù)后,你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益,是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對(duì)比總結(jié)體會(huì)
之前公立醫(yī)院績(jī)效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵(lì)員工積極性上起到了一定作用,但是其局限性也逐漸顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績(jī)效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得,而不能充分體現(xiàn)多勞多得,其主要弊端如下:
1.趨利動(dòng)機(jī)明顯
按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資,促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為,在這個(gè)制度下,刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為,推動(dòng)了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本,因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費(fèi)定價(jià)不合理,收入高的科室,收入就多,形成的'結(jié)余'就高,公益性特殊性科室績(jī)效長(zhǎng)期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理
醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資,造成收入先天性不合理,結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費(fèi)價(jià)格偏低,間接收入拆分不合理,導(dǎo)致收支結(jié)余不合理,績(jī)效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余,使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)。
7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用
科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備,就必須承擔(dān)成本費(fèi)用,于是影響科室的積極性,可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修,可買不可買的設(shè)備不增加,可開展不可開展的項(xiàng)目不開展,影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè),制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算,考量的是收入的增加,科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差,難以反映實(shí)際工作量水平的變化,無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位,以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等,無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出,造成績(jī)效工資單一按照收支結(jié)余,不能多維度評(píng)價(jià)。
第3篇 績(jī)效管理培訓(xùn)的心得體會(huì)范文
在公司的組織下,3月15日晚,本人有幸參加了由鄭文生講師主講的《績(jī)效管理深度輔導(dǎo)與應(yīng)用九步曲》培訓(xùn)公開課,一個(gè)晚上的學(xué)習(xí)下來,感覺受益匪淺,公司實(shí)行績(jī)效考核管理辦法已經(jīng)有些時(shí)間了,可是自己一直對(duì)績(jī)效考核的概念、意義、作用等都不是十分了解,聽了鄭教授的課,頓時(shí)有種茅塞頓開的感覺,現(xiàn)將學(xué)習(xí)心得總結(jié)如下:
一、績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)方法等,其核心是促進(jìn)公司管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升,并確保人盡其才,使人力資源的作用發(fā)揮到極致。
二、績(jī)效的一個(gè)誤區(qū)與六個(gè)共識(shí)
一個(gè)誤區(qū):
1、績(jī)效=扣工資,讓員工沒有安全感。
六個(gè)共識(shí):
1、績(jī)效=以結(jié)果為導(dǎo)向的思維模式建立;
2、績(jī)效=員工行為標(biāo)準(zhǔn)的量化;
3、績(jī)效=以過程管控為導(dǎo)向工作習(xí)慣養(yǎng)成;
4、績(jī)效=管理改善的窗口;
5、績(jī)效=考罰分明的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn);
6、績(jī)效=效率化管理工具,公司戰(zhàn)略推導(dǎo)的工具;
三、績(jī)效考核的目的以及意義是為了實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同進(jìn)步。并不僅僅是為了薪酬體系的設(shè)計(jì),績(jī)效考核的根本目的是為了提升公司和員工的績(jī)效能力,績(jī)效考核管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1、就公司而言,可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理,可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況,及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題,并通過修正策略,跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果,從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2、就個(gè)人而言,可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn),因?yàn)榭梢葬槍?duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃,提高員工績(jī)效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中,選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然,在績(jī)效管理中,一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤,而不僅僅關(guān)注結(jié)果,只有全面了解員工績(jī)效過程的表現(xiàn)情況,才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的發(fā)展趨勢(shì)。
3、管理層面,績(jī)效考核是公司評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司可以根據(jù)績(jī)效考核來確定員工的薪資、獎(jiǎng)金以及員工的晉升等問題。
4、發(fā)展層面,從發(fā)展的角度來講,公司可以通過比較不同年份績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不斷改善公司的規(guī)章制度,同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸。
總的來說,績(jī)效考核是以促進(jìn)公司機(jī)制建設(shè),實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍管理的正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化為目標(biāo)的一種管理方式。在執(zhí)行績(jī)效管理的過程中,要時(shí)時(shí)牢記考核的目標(biāo),不要為了考核而考核,要確保制度的執(zhí)行到位,同時(shí)應(yīng)該把績(jī)效考核貫穿到企業(yè)的文化當(dāng)中去,通過文化與制度的雙重力量,不斷減少“人垢”,不斷提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
第4篇 預(yù)算績(jī)效培訓(xùn)心得體會(huì)
一、前期工作的情況
(一)加強(qiáng)管理制度建設(shè)
把制度建設(shè)作為開展績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),制定了《深化預(yù)算績(jī)效管理,加快建立‘花錢必問效、無效必問責(zé)’機(jī)制實(shí)施方案》,印發(fā)《濰坊市市級(jí)預(yù)算績(jī)效目標(biāo)管理暫行辦法》和《濰坊市市級(jí)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)信息公開辦法(試行)》, 轉(zhuǎn)發(fā)了省財(cái)政廳《山東省縣級(jí)財(cái)政支出管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)方案》和《山東省財(cái)政廳山東省省級(jí)財(cái)政項(xiàng)目支出績(jī)效目標(biāo)管理辦法(試行)》,牢固樹立“講績(jī)效、重績(jī)效、用績(jī)效”、“花錢必問效、無效必問責(zé)”的績(jī)效管理理念,進(jìn)一步增強(qiáng)支出責(zé)任和效率意識(shí),全面加強(qiáng)預(yù)算管理,優(yōu)化資源配置,提高財(cái)政資金使用績(jī)效和科學(xué)精細(xì)化管理水平,提升政府執(zhí)行力和公信力。
(二)全面實(shí)施預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)管理
一是加強(qiáng)預(yù)算編制績(jī)效管理。一方面,強(qiáng)化項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)。每年對(duì)單位申報(bào)的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行全面梳理、加強(qiáng)審核、合理保障,所有項(xiàng)目必須有明細(xì)的資金測(cè)算,對(duì)無具體內(nèi)容、無明細(xì)支出測(cè)算的,或支出測(cè)算不夠細(xì)化的項(xiàng)目,一律不予安排。其中,對(duì)50萬元以上的預(yù)算項(xiàng)目,全部制定績(jī)效目標(biāo),由預(yù)算單位在申請(qǐng)項(xiàng)目時(shí)提報(bào)詳細(xì)績(jī)效信息,包括立項(xiàng)依據(jù)、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和目標(biāo)、實(shí)施周期、投入總額、已投入金額、本年度預(yù)算目標(biāo)和金額等,作為項(xiàng)目審核的依據(jù)。另一方面,推進(jìn)項(xiàng)目支出標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。對(duì)可量化支出的項(xiàng)目,核定統(tǒng)一支出標(biāo)準(zhǔn),推進(jìn)預(yù)算編制的精細(xì)化,突出其基礎(chǔ)支撐作用,擴(kuò)大“因素法”編審范圍,對(duì)發(fā)展性項(xiàng)目實(shí)行一年一梳理、一年一論證審批。財(cái)政部門批復(fù)下達(dá)預(yù)算時(shí),通過規(guī)范格式同步下達(dá)績(jī)效目標(biāo),明確部門單位是預(yù)算執(zhí)行主體,負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)。
二是完善項(xiàng)目績(jī)效管理責(zé)任。財(cái)政部門批復(fù)下達(dá)年度預(yù)算時(shí),通過規(guī)范格式同步下達(dá)績(jī)效目標(biāo),明確部門單位是預(yù)算執(zhí)行主體,負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)。對(duì)未能如期實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)或績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果較差的,在每年底通過清理結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余資金收回部分項(xiàng)目資金,或在編制下年度預(yù)算時(shí)適當(dāng)調(diào)減項(xiàng)目資金額度。
(三)積極推進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)
在加強(qiáng)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管和執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià),將財(cái)政監(jiān)督滲透到預(yù)算管理的事前、事中、事后各個(gè)環(huán)節(jié)。一方面,對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果開展監(jiān)督審查。每個(gè)預(yù)算年度結(jié)束后,由財(cái)政監(jiān)督局牽頭,各支出管理科室參加,結(jié)合部門單位決算工作,集中時(shí)間開展一次預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督審查活動(dòng)。主要內(nèi)容是對(duì)照年初預(yù)算確定的項(xiàng)目績(jī)效信息,重點(diǎn)審查資金是否符合規(guī)定支出范圍;預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否及時(shí)、合理;部門單位是否完成年初確定的預(yù)算績(jī)效目標(biāo)等。另一方面,加強(qiáng)財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)。在普遍開展單位自我評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上,選擇一些社會(huì)關(guān)注度高、涉及面廣、金額較大的項(xiàng)目開展再評(píng)價(jià),并逐步擴(kuò)大再評(píng)價(jià)范圍和數(shù)量。財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)結(jié)果反饋預(yù)算科和相關(guān)支出管理科室,促進(jìn)加強(qiáng)支出管理和下年度預(yù)算編審工作。
預(yù)算績(jī)效管理工作具有政策性強(qiáng)、專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣、操作難度大等特點(diǎn),去年,按照財(cái)政部、省財(cái)政廳“先易后難、由點(diǎn)及面、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則,選取20項(xiàng)社會(huì)關(guān)注度較高、涉及民生和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目或?qū)m?xiàng)資金進(jìn)行績(jī)效自評(píng)價(jià),并對(duì)單位自評(píng)情況進(jìn)行復(fù)評(píng);選取2022年新農(nóng)合、400所學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、社會(huì)養(yǎng)老服務(wù)信息化建設(shè)、兒童福利院建設(shè)、市政道路養(yǎng)護(hù)等項(xiàng)目資金,采取先自評(píng)后績(jī)效再評(píng)價(jià)的辦法進(jìn)行績(jī)效考核,資金額度達(dá)20.48億元。聯(lián)合市衛(wèi)生局,對(duì)全市部分基本公共衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)政補(bǔ)助資金使用情況及服務(wù)情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià);聯(lián)合市民政局,對(duì)社會(huì)養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)省級(jí)專項(xiàng)資金進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。
今年,我們選取29個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià),其中22項(xiàng)由單位進(jìn)行自評(píng),7項(xiàng)組織中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從近幾年情況看,通過組織專家組進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式效果還是比較好的,由財(cái)政委托、授權(quán)具備一定資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)作為第三方,由其牽頭組織對(duì)資金項(xiàng)目開展績(jī)效考核,打出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),形成評(píng)價(jià)報(bào)告,成為編制下年度預(yù)算的重要依據(jù),并在行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行公告,有力的促進(jìn)部門單位加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理。
二、存在的問題
總的來看,我市預(yù)算績(jī)效管理工作雖然取得了一些成績(jī),但也存在一些問題需要解決,還有一些不足之處需要完善,其中既有面上普遍存在的,也有實(shí)際工作中遇到的個(gè)性問題。
一是預(yù)算績(jī)效管理的范圍有待進(jìn)一步擴(kuò)大。一方面,雖然我市績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)開展,但評(píng)價(jià)項(xiàng)目數(shù)量和資金數(shù)額占市級(jí)項(xiàng)目總量和財(cái)政支出比重還不高;另一方面,市政府文件雖然對(duì)縣市區(qū)提出明確工作要求,但縣市區(qū)一直沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展
二是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要進(jìn)一步完善。財(cái)政支出評(píng)價(jià)對(duì)象涉及行業(yè)多,項(xiàng)目之間差異性大,目前雖然中央已經(jīng)發(fā)布共性指標(biāo),但真正能體現(xiàn)項(xiàng)目效果的個(gè)性指標(biāo),由于設(shè)置難度較大,還不能滿足目前工作開展需要。
三是人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。由于預(yù)算績(jī)效管理工作開展時(shí)間較短,加上缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn),無論是財(cái)政部門內(nèi)部人員還是聘請(qǐng)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)人員,對(duì)預(yù)算績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位、理解不充分,對(duì)預(yù)算績(jī)效管理業(yè)務(wù)不了解、不熟悉,對(duì)工作重點(diǎn)把握不到位,由此造成績(jī)效評(píng)價(jià)工作還未擺脫財(cái)務(wù)考評(píng)或竣工驗(yàn)收的影響。
三、計(jì)劃和建議
(一)逐步擴(kuò)大績(jī)效管理范圍。在績(jī)效目標(biāo)管理方面,對(duì)于運(yùn)轉(zhuǎn)保障類項(xiàng)目較多的單位,探索實(shí)施單位整體支出績(jī)效目標(biāo)管理,施行整體支出評(píng)價(jià)。在項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)方面,逐步增加評(píng)價(jià)項(xiàng)目數(shù)量和項(xiàng)目支出數(shù)額占比。
(二)加強(qiáng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)。一是匯總梳理以前年度制定的指標(biāo),將符合當(dāng)前預(yù)算績(jī)效管理要求和行業(yè)管理特點(diǎn)的個(gè)性指標(biāo)匯編成庫;二是組織人員搜集整理先進(jìn)省市制定出臺(tái)的指標(biāo),進(jìn)一步充實(shí)完善個(gè)性指標(biāo)庫;三是建立指標(biāo)更新機(jī)制,將以后年度新制定的指標(biāo)及時(shí)納入指標(biāo)庫,做到隨時(shí)更新、完善。
(三)積極運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。建立績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋與整改、激勵(lì)與問責(zé)制度,進(jìn)一步完善績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和運(yùn)用機(jī)制,將績(jī)效結(jié)果向社會(huì)逐步公布,進(jìn)一步增強(qiáng)單位的責(zé)任感和緊迫感。將評(píng)價(jià)結(jié)果作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù),將一些績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不好的項(xiàng)目取消,對(duì)執(zhí)行不力的單位的預(yù)算要進(jìn)行相應(yīng)削減,切實(shí)發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)工作的應(yīng)有作用。
(四)加強(qiáng)培訓(xùn)和指導(dǎo)。采取集中學(xué)習(xí)、講座、專題會(huì)議等方式,加大對(duì)財(cái)政部門和中介機(jī)構(gòu)參與績(jī)效評(píng)價(jià)的人員培訓(xùn)力度,進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識(shí),充實(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)。
建議
借此機(jī)會(huì),提3點(diǎn)建議如下,供參考
一是實(shí)施全省聯(lián)動(dòng)評(píng)價(jià),建議省里每年選擇部分重點(diǎn)項(xiàng)目,通過市縣自評(píng)、省級(jí)復(fù)評(píng)的方式,帶動(dòng)市縣一級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的開展。
二是省里組織專業(yè)力量,加強(qiáng)個(gè)性指標(biāo)建設(shè)。建議省里梳理以往年度各處室制定的指標(biāo)體系,供各市參照。
三是加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用。目前,上級(jí)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的要求比較籠統(tǒng),市縣落實(shí)難度有困難。建議省里對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步明確,提高操作性,如明確提出若績(jī)效結(jié)果不合格的,可以按多少比例扣減公用經(jīng)費(fèi)。同時(shí),結(jié)合專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付改革,將預(yù)算績(jī)效管理作為今后資金分配一個(gè)因素,對(duì)于工作開展較好的市縣,予以適當(dāng)傾斜。
第5篇 績(jī)效管理培訓(xùn)心得
如果說時(shí)間管理、溝通主要是對(duì)自我的一種約束,盡管其愿景是為了更高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),那么時(shí)間管理、溝通技巧的學(xué)習(xí)是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)備。
通過本次課堂學(xué)習(xí),我們新了解到目標(biāo)是程序。為什么這么理解呢?因?yàn)槟繕?biāo)有嚴(yán)密層次體系、網(wǎng)絡(luò)。基本層次是總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)是公司目標(biāo)、管理者目標(biāo)、下屬目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)它們所需要的流程:目標(biāo)制定、計(jì)劃制定、考核、激勵(lì)等。
同時(shí),我們還新了解到目標(biāo)制定應(yīng)該是執(zhí)行者、制定者共同參與的。還應(yīng)注意到在制定目標(biāo)時(shí),對(duì)目標(biāo)分解的同時(shí),區(qū)分目的和目標(biāo)的區(qū)別;目的是對(duì)目標(biāo)的形容、注解,而目標(biāo)是量化的管理項(xiàng)目,可以實(shí)施定量、定性管理。
對(duì)于定量的設(shè)定內(nèi)容可以通過數(shù)據(jù)或具體的數(shù)字來表達(dá),而對(duì)應(yīng)定性的設(shè)定內(nèi)容則可以分三步走:行為錨定描述、全視角考核、關(guān)鍵事件記錄。這些內(nèi)容的理解和掌握有助于平時(shí)業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解、適正化。
績(jī)效?
我們新了解到:績(jī),就是業(yè)績(jī)、最終結(jié)果、目標(biāo)達(dá)成程度;效,就是效率、方法、核心能力;通過對(duì)績(jī)效的重新理解,再次開拓了視界,從事務(wù)層面更加準(zhǔn)確地把握住績(jī)效考核、績(jī)效管理的內(nèi)容及實(shí)質(zhì)效果。也就是,既可以考核績(jī),也可以考核效,根據(jù)不同的目標(biāo)性質(zhì)而定。這里再次感覺到mbo的重要,成為績(jī)效管理的必要條件。
我們新了解到,績(jī)效管理機(jī)制的意義,不僅是為了目標(biāo)達(dá)成,而且更重要的是個(gè)體、團(tuán)隊(duì)自身能力的提高。故此,績(jī)效管理模式可歸納為:績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)考核、反饋改進(jìn)。
個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)肯定不止一個(gè),那個(gè)對(duì)整體業(yè)績(jī)向上影響最大的主要目標(biāo),我們稱之為kpi,即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。提煉出kpi有助于考核表的制定,有助于對(duì)各目標(biāo)進(jìn)行量化分級(jí)并進(jìn)行權(quán)重分配等,也是績(jī)效管理本身尊崇效率化的體現(xiàn)。
績(jī)效管理培訓(xùn)心得(2):
7月8日我在杭州參加了一個(gè)績(jī)效管理培訓(xùn),主題為企業(yè)績(jī)效總動(dòng)員,主講導(dǎo)師蔣春燕講的非常透徹,也給我了很大的啟示。
在日常工作中一直認(rèn)為績(jī)效管理培訓(xùn)就是我們平時(shí)所做的績(jī)效考核,認(rèn)為績(jī)效管理培訓(xùn)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰,其實(shí)這是個(gè)誤區(qū),也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念,績(jī)效管理培訓(xùn)也會(huì)把它看成是人力資源部的事情,其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。
建立績(jī)效管理培訓(xùn)體系所要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn),第一層總經(jīng)理,是一個(gè)決策層,第二層中層,就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色,要做好細(xì)節(jié)的東西,第三層是員工,員工只要聽話認(rèn)真做就行。
做績(jī)效管理培訓(xùn)其實(shí)我們把它想復(fù)雜了,其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題,不是難度的問題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬嗟臏贤?,建立?jī)效管理培訓(xùn)系是需要互動(dòng)參與的,需要花大量時(shí)間用在溝通上,使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中,關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多,2-3個(gè),關(guān)鍵性指標(biāo)要少,要靈活,要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績(jī)效管理培訓(xùn)當(dāng)成了績(jī)效考核,到了月底給各部門考評(píng)打分,缺少中間控制過程。
到了月底考評(píng)如果沒完成的事項(xiàng)結(jié)果就是沒有完成,到了月底了還能有補(bǔ)救措施嗎?因此中間控制是關(guān)鍵,比如人事專員招人,定好月目標(biāo)要招8人,怎樣才能實(shí)際能招到8個(gè)人,中間需要?jiǎng)幼髂繕?biāo),如招聘頻次目標(biāo),而這些動(dòng)作目標(biāo)需要有各類表單模式,因此我們各個(gè)部門需要整理好各類所需表單,這些表單在流程流轉(zhuǎn)中一看就行知道月底的工作績(jī)效,而這些表單需要張貼公示。
其實(shí)我們公司目前的績(jī)效管理培訓(xùn)框架性架構(gòu)已存在了,要具體補(bǔ)充各類表單,來加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行,最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在課堂中導(dǎo)師傳授了績(jī)效管理培訓(xùn)的步驟分八項(xiàng):
1、 績(jī)效管理培訓(xùn)的障礙和誤區(qū):現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念
2、 清晰戰(zhàn)略目標(biāo):公司總體目標(biāo)
3、 組織架構(gòu):已有
4、 崗位職責(zé)+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):已有崗位職責(zé),而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多
5、 每個(gè)崗位明確目標(biāo):需要修改不夠清晰
6、 完成目標(biāo)的方法和措施:各部門都缺少,重中之重
7、 目標(biāo)評(píng)估檢討:評(píng)估存在于各類流程中,到月底很自然的去評(píng)估,不用刻意打分。而在這個(gè)過程中各類表單的模板缺少,需要通過溝通共同完成。
8、 薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)
做績(jī)效管理培訓(xùn)人員做好兩件事:
第一,運(yùn)用好手中的筆,指審批簽字等事項(xiàng),該怎樣就怎樣。
第二,團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,每個(gè)部門都誰都離不開誰,都要互相協(xié)助才能共同完成,人基很重要。
第6篇 稅務(wù)績(jī)效管理培訓(xùn)心得
稅務(wù)績(jī)效管理培訓(xùn)心得
說句心里話,我覺得剛開始的時(shí)候,我自己感覺對(duì)這個(gè)(績(jī)效項(xiàng)目)是不太喜歡的,我一天忙得很但有的很閑。我的心里很不平衡。通過我局今天學(xué)習(xí)北京奕和勝公司的績(jī)效管理到了現(xiàn)在,我才感覺到績(jī)效管理要重視職工的自我主動(dòng)性。應(yīng)從激勵(lì)著眼,純粹為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核單純扣分是最簡(jiǎn)單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取,其結(jié)果也只能適得其反。一個(gè)好的激勵(lì)措施能使人主動(dòng)的去完成任務(wù),充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。例如:在專管員管戶上,管戶多扣分多、不管戶的扣不著,工作干得越多扣的月多??己说穆毮芸剖铱鄄坏椒?,建立完善的績(jī)效考核制度,又如何做到真正意義上的公正、公平,是我們希望的。
過程一定要公正、合理。公開很重要,不能夠黑箱作業(yè)。把每個(gè)職工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)很明確地告訴他,到年底,要做考評(píng),職工自己先打自己的考評(píng)這樣出來的結(jié)果,是應(yīng)該比較公正、合理的。另外,職工一定要讓他干他喜歡的工作他能干多少?一定要和職工談,他對(duì)他的結(jié)果要負(fù)完全的責(zé)任。做了這些事情后,到時(shí)候你做不出來,你不能怪你的領(lǐng)導(dǎo),你要負(fù)責(zé)任的。我們直接跟他年底獎(jiǎng)金及每月的工資考核獎(jiǎng)掛鉤。,把職工個(gè)人的生涯目標(biāo)跟績(jī)效結(jié)合在一起。后一點(diǎn),一定要簡(jiǎn)單易用。說句心里話,我覺得剛開始的時(shí)候,我自己感覺對(duì)這個(gè)(績(jī)效項(xiàng)目)是不太喜歡的,我一天忙得很但有的很閑。我的心里很不平衡。通過我局今天學(xué)習(xí)北京奕和勝公司的績(jī)效管理到了現(xiàn)在,我才感覺到績(jī)效管理要重視職工的自我主動(dòng)性。應(yīng)從激勵(lì)著眼,純粹為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核單純扣分是最簡(jiǎn)單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取,其結(jié)果也只能適得其反。一個(gè)好的激勵(lì)措施能使人主動(dòng)的去完成任務(wù),充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。例如:在專管員管戶上,管戶多扣分多、不管戶的扣不著,工作干得越多扣的月多。考核的職能科室扣不到分,建立完善的績(jī)效考核制度,又如何做到真正意義上的公正、公平,是我們希望的。
過程一定要公正、合理。公開很重要,不能夠黑箱作業(yè)。把每個(gè)職工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)很明確地告訴他,到年底,要做考評(píng),職工自己先打自己的考評(píng)這樣出來的結(jié)果,是應(yīng)該比較公正、合理的。另外,職工一定要讓他干他喜歡的工作他能干多少?一定要和職工談,他對(duì)他的結(jié)果要負(fù)完全的責(zé)任。做了這些事情后,到時(shí)候你做不出來,你不能怪你的領(lǐng)導(dǎo),你要負(fù)責(zé)任的。我們直接跟他年底獎(jiǎng)金及每月的工資考核獎(jiǎng)掛鉤。,把職工個(gè)人的生涯目標(biāo)跟績(jī)效結(jié)合在一起。后一點(diǎn),一定要簡(jiǎn)單易用。
稅務(wù)績(jī)效管理培訓(xùn)心得
7月13日、14日,我參加了由人合眾人的馬老師主講的《圣杯:績(jī)效管理的實(shí)務(wù)與應(yīng)用》課程,在課堂上,馬老師主要從績(jī)效管理的概念、作用、目標(biāo)、模型等方面進(jìn)行了初步的講解,使大家對(duì)績(jī)效管理有了初步的認(rèn)識(shí)。然后馬老師采用沙盤模擬的形式,通過連續(xù)劇似的管理實(shí)戰(zhàn)沙盤,讓我們經(jīng)歷六個(gè)管理時(shí)間,直奔績(jī)效管理的四大目標(biāo):rmcs,即團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)士氣、團(tuán)隊(duì)能力和流程系統(tǒng)。讓我更加清楚的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的經(jīng)典理論,從關(guān)注人、事和關(guān)注短期、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的四個(gè)角度出發(fā),通過分析考核、激勵(lì)、輔導(dǎo)、授權(quán)四個(gè)提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效不可或缺的管理行為,為管理者提供最佳的實(shí)踐方法、工具和行動(dòng)建議,進(jìn)而更好的實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效目標(biāo)以及員工與組織的共同成長(zhǎng),營(yíng)造一種高績(jī)效的文化范圍。下面我就結(jié)合這次培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)和日常工作中感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>
一、 在日常工作中我們一直認(rèn)為績(jī)效管理就是業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作,其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū),也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。通過培訓(xùn),在老師深入淺出的剖析講解中學(xué)習(xí)到了一些新的績(jī)效管理的觀念。
二、 建立績(jī)效管理體系是需要互動(dòng)參與的,需要花大量時(shí)間用在溝通上,使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中,而我們平時(shí)工作中遇到問題時(shí)缺乏太多的溝通!同時(shí),關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多,3-4個(gè),要靈活,也要能控制。而我們現(xiàn)有存在的問題是績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核,到了月底考評(píng)打分,缺少中間控制過程。在制定績(jī)效考核
指標(biāo)時(shí),需要根據(jù)部門的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定,比如我們部門提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績(jī)效考核指標(biāo)中;
三、 在績(jī)效考核實(shí)施的過程中,應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問題想好對(duì)策,避免在績(jī)效考核的過程中走樣,績(jī)效考核過程中常見的問題有:1、員工為了維護(hù)自己的利益,在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā),首先維護(hù)自己的利益,只為完成自己的指標(biāo),對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助,而是坐觀其亂;2、干得多、錯(cuò)得多、扣得多,使員工推卸扯皮,不想多干工作,導(dǎo)致員工積極性不升反降;3、業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取利益,跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作,獎(jiǎng)罰不分明,甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工,使得其他部門員工牢騷滿腹,心存不滿。4、績(jī)效考核時(shí)采取法官角色,與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績(jī)效考核不公平等等,這些問題,都將導(dǎo)致績(jī)效考核難以取得真正的成效。我認(rèn)為解決以上問題需要我們做到以下幾點(diǎn):1、說的清事實(shí),明確當(dāng)前現(xiàn)狀,不是對(duì)于問題的一個(gè)贅述,也不是對(duì)于問題的演繹,而是確實(shí)的、具體詳盡的明確當(dāng)前現(xiàn)狀,分析與目標(biāo)之間的差距的體現(xiàn),并把這些現(xiàn)狀與相關(guān)各部門溝通進(jìn)而解決問題;2、寫的清計(jì)劃,每一項(xiàng)行動(dòng)都應(yīng)該經(jīng)過周密的計(jì)劃,不打無準(zhǔn)備之仗,詳略得當(dāng)?shù)牟渴?,以及?duì)工作中可能出現(xiàn)的狀況的相應(yīng)措施都是保障后期執(zhí)行的有力保障;3、做的清過程,在計(jì)劃執(zhí)行的過程中必然會(huì)有很多流程需要規(guī)范,只有過程清晰
明確才能清楚的顯示出各個(gè)環(huán)節(jié)直接的權(quán)責(zé),對(duì)于結(jié)果形成貢獻(xiàn);4、要的清結(jié)果,對(duì)于結(jié)果的強(qiáng)調(diào)似乎顯得可笑,因?yàn)榭?jī)效最終必然體現(xiàn)在結(jié)果,但對(duì)于績(jī)效而言既應(yīng)該是平衡目標(biāo)的體現(xiàn),又應(yīng)該經(jīng)過清晰的量化而不至于在執(zhí)行中模糊。
四、 績(jī)效管理目的及意義是為了實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同進(jìn)步,這并不僅僅是為了薪酬體系的設(shè)計(jì),績(jī)效管理得根本目的是為了提升企業(yè)和員工的績(jī)效能力、工作能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力,績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、就公司而言,可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理,可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況,及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題,并通過修正策略,跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果,從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、就個(gè)人而言,可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn),同時(shí)可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃,提高員工績(jī)效能力,并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中,選拔、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然,在績(jī)效管理中,一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤,而不僅僅關(guān)注結(jié)果,只有全面了解員工績(jī)效過程的表現(xiàn)情況,才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的發(fā)展趨勢(shì)。
應(yīng)該來說理論對(duì)于我們有引導(dǎo)的作用,績(jī)效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題,找到解決問題的方法,解決問題,在這樣的良性循環(huán)中不斷成長(zhǎng),不斷成熟,不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績(jī)效管理的同時(shí)也不斷實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的飛躍!
稅務(wù)績(jī)效管理培訓(xùn)心得
績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)、部門或員工在一定的時(shí)間、空間和職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)和行為所進(jìn)行的以目標(biāo)和目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果為導(dǎo)向的全程管理,包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用四個(gè)主要環(huán)節(jié)。績(jī)效管理遵循的準(zhǔn)則是計(jì)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)循環(huán)準(zhǔn)則,也就是大家非常熟悉的p-d-c-a循環(huán)準(zhǔn)則。
這其中,績(jī)效考評(píng)的意義不言而喻:它上承績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)、下啟考評(píng)結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié),是企業(yè)階段性績(jī)效管理成果檢驗(yàn)的標(biāo)尺,也是各級(jí)員工績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效激勵(lì)的發(fā)動(dòng)機(jī)。但孤立的`績(jī)效考評(píng)是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的有效管理的即使考評(píng)方案本身天衣無縫???jī)效考評(píng)必須通過與績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施和考評(píng)結(jié)果應(yīng)用之間的彼此支持和積極互動(dòng),才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的整體效益,這已成為國內(nèi)管理學(xué)界和企業(yè)管理界的共識(shí)。
然而,在企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際操作中總是存在著許多這樣那樣的問題,績(jī)效管理的整體效果總是不能盡如人意。如何解決這些難題?本文提出了四個(gè)解決辦法:
一、引進(jìn)目標(biāo)責(zé)任書管理
確定績(jī)效目標(biāo)的法律地位、明確與績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的權(quán)力、責(zé)任是企業(yè)績(jī)效管理者首先要應(yīng)對(duì)的難題,它決定著未來的績(jī)效管理是否能夠得到有效的貫徹執(zhí)行。在績(jī)效計(jì)劃過程中,許多企業(yè)的管理者懂得將自身的績(jī)效管理與其年度目標(biāo)緊密相連它們將企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)通過kpi(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))等方式分解為各部門和各級(jí)員工的績(jī)效指標(biāo),力求通過努力完成下級(jí)目標(biāo)逐級(jí)支持、保障上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終確保企業(yè)各階段總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這本是非常好的思路。然而,許多企業(yè)績(jī)效計(jì)劃階段的管理工作僅僅進(jìn)展到這里就停滯不前了,績(jī)效目標(biāo)的法律地位及與績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的權(quán)力、責(zé)任仍處在嚴(yán)重缺乏依據(jù)的不確定狀態(tài)中,績(jī)效目標(biāo)的權(quán)威性無以樹立。解決這一難題就需要引入目標(biāo)責(zé)任書管理。
目標(biāo)責(zé)任書是建立在企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級(jí)之間通過協(xié)商簽訂的、明確員工在一定時(shí)間、空間、職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)以及員工與其直接上級(jí)在績(jī)效指標(biāo)管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作協(xié)議書。目標(biāo)責(zé)任書是對(duì)員工及其直接上級(jí)在績(jī)效管理過程中的職責(zé)權(quán)限的說明書,是員工職位說明書的階段化和具體化和員工勞動(dòng)合同書的重要補(bǔ)充,也是連接員工勞動(dòng)關(guān)系管理和績(jī)效管理的紐帶。只有勞動(dòng)合同管理系統(tǒng)和目標(biāo)責(zé)任書管理系統(tǒng)同樣達(dá)到科學(xué)、健全的程度,企業(yè)才能建立人力資源管理的牢固基礎(chǔ)。目標(biāo)責(zé)任書主要由以下幾個(gè)部分構(gòu)成:
1.各項(xiàng)目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)限
2.各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施的方法和步驟
3.各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施的難點(diǎn)和針對(duì)性措施
4.各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施所需的資源支持
5.上下級(jí)在目標(biāo)實(shí)施過程中的責(zé)任
6.目標(biāo)調(diào)整
7.違約處理
目標(biāo)責(zé)任書不僅將員工階段性業(yè)績(jī)、行為目標(biāo)本身以書面契約的形式完全量化確定,同時(shí)將目標(biāo)實(shí)施以及影響目標(biāo)實(shí)施的各種相關(guān)要素以書面契約的形式量化確定,大大降低了目標(biāo)執(zhí)行過程中不確定性、模糊性和主觀性的成分,使員工及其直接上級(jí)在績(jī)效管理中的各種失職行為“無處藏身”,大大減少了目標(biāo)執(zhí)行過程中責(zé)任不清、投機(jī)取巧、相互推諉的可能性。
目標(biāo)責(zé)任書的簽訂周期也有很大的講究。許多企業(yè)喜歡按年度或按月度簽訂目標(biāo)責(zé)任書。其實(shí),對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講,這并不是明智的選擇。外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況在一年之內(nèi)會(huì)出現(xiàn)很大的起伏,按年度簽訂目標(biāo)責(zé)任書需要對(duì)長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月內(nèi)外的情況進(jìn)行準(zhǔn)確、精密的預(yù)測(cè)并以此為基礎(chǔ)制訂全面量化指標(biāo)。這對(duì)很多企業(yè)而言有非常大的難度且管理成本極高。若放棄全面量化原則,目標(biāo)責(zé)任書就又失去了存在的意義。按月度簽訂目標(biāo)責(zé)任書則會(huì)使管理活動(dòng)變得非常頻繁,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作產(chǎn)生極大的負(fù)面影響,使各級(jí)員工產(chǎn)生嚴(yán)重的厭倦、抵觸情緒,造成管理價(jià)值的嚴(yán)重扭曲,其長(zhǎng)期可操作性極低。若將目標(biāo)和有關(guān)條款簡(jiǎn)化,目標(biāo)責(zé)任書同樣失去了存在的意義。一般正確的做法應(yīng)當(dāng)是:按季度簽訂目標(biāo)責(zé)任書并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行;當(dāng)主客觀情況發(fā)生重大變化時(shí),同樣以契約方式調(diào)整目標(biāo)責(zé)任書。
二、引入直接上級(jí)記錄表管理
眾所周知,績(jī)效實(shí)施是各類企業(yè)績(jī)效管理普遍存在的“軟肋”。由于缺乏全面、翔實(shí)的日常績(jī)效管理記錄,許多企業(yè)都為自己打造了大量的“12月積極分子”,即1年之內(nèi)1至11月都處在漫不經(jīng)心、低質(zhì)低效的工作狀態(tài)中,一到12月卻都突然變得積極肯干了起來。原因很簡(jiǎn)單:企業(yè)要發(fā)年終獎(jiǎng)了!
僅僅在績(jī)效計(jì)劃階段建立目標(biāo)責(zé)任書管理系統(tǒng)對(duì)于確保績(jī)效管理的成功還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,為了保證日常績(jī)效管理的品質(zhì),使日???jī)效管理能夠真正發(fā)揮其在全程績(jī)效管理中的重要作用,同時(shí)為未來的績(jī)效考評(píng)工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),就需要引入直接上級(jí)記錄表管理。
直接上級(jí)記錄表是直接上級(jí)對(duì)作為績(jī)效管理對(duì)象的全體下屬員工每周工作業(yè)績(jī)和工作行為表現(xiàn)進(jìn)行記錄的日常管理文檔,是各級(jí)管理人員有力的管理工具。直接上級(jí)記錄表以下屬員工個(gè)人為單位分別記錄,要求企業(yè)各級(jí)管理人員每周根據(jù)規(guī)范認(rèn)真填寫并按時(shí)抄送人力資源管理部門備案。主要包括以下幾部分內(nèi)容:
1.內(nèi)部人員反饋信息匯總(包括積極的反饋信息和消極的反饋信息)
2.外部人員反饋信息匯總(包括積極的反饋信息和消極的反饋信息)
3.獎(jiǎng)懲記錄
4.工作檢查記錄
5.工作輔導(dǎo)/培訓(xùn)記錄
6.結(jié)論
為了便于績(jī)效管理工作的開展,每位上級(jí)的直接下屬最多不應(yīng)超過12人。事實(shí)上絕大多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀是能夠達(dá)到上述要求的。
直接上級(jí)記錄表有利于績(jī)效管理原始記錄多維、充分、及時(shí)、客觀的收集、匯總,能夠使各級(jí)管理人員和人力資源管理部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效中存在的主要問題并以此為依據(jù)迅速進(jìn)行針對(duì)性的工作輔導(dǎo)、職業(yè)培訓(xùn)或管理調(diào)整,有效促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效的實(shí)質(zhì)性改善,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的事前控制;同時(shí),它也有助于提高直接上級(jí)對(duì)于績(jī)效管理工作的積極性,有助于樹立直接上級(jí)的管理權(quán)威,有助于直接上級(jí)改進(jìn)管理自身理念和管理作風(fēng)。
對(duì)直接上級(jí)記錄表的管理是績(jī)效實(shí)施階段的最重要的工作,該工作的完備性、規(guī)范性和及時(shí)性是企業(yè)績(jī)效管理水準(zhǔn)高低的“分水嶺”。
三、績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)
績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理工作中大家接觸最多的部分,然而,績(jī)效考評(píng)恰恰是績(jī)效管理過程中問題最為集中的。中高層管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)存在大量模糊認(rèn)識(shí)的現(xiàn)象在許多企業(yè)極為普遍。不少企業(yè)的管理者甚至在績(jī)效考評(píng)開展很長(zhǎng)一段時(shí)間以后仍然不清楚其基本的操作規(guī)范和流程,這造成了許多的不必要管理矛盾,甚至使企業(yè)付出了難以估量的沉重代價(jià),使績(jī)效管理走到了它的反面。大量調(diào)查數(shù)據(jù)表明:由于績(jī)效考評(píng)者的不規(guī)范操作所造成的人員流失、績(jī)效低迷、管理沖突和勞動(dòng)爭(zhēng)議占同類問題的50%以上。為解決這一突出的問題,就需要重視和開展績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)。
績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)是由企業(yè)人力資源管理部門組織的、針對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員(特別是中高層管理人員)開展的有關(guān)績(jī)效考評(píng)理念、方法、技術(shù)和規(guī)范的專題培訓(xùn)???jī)效考評(píng)者培訓(xùn)可采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師和外聘培訓(xùn)師相結(jié)合的方式進(jìn)行???jī)效考評(píng)者培訓(xùn)開展的最佳時(shí)間應(yīng)當(dāng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)工作開展前一個(gè)月。培訓(xùn)主要包括以下幾個(gè)部分:
1.績(jī)效考評(píng)理念與績(jī)效考評(píng)原理
2.績(jī)效考評(píng)的方法和技術(shù)
3.績(jī)效考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.績(jī)效考評(píng)實(shí)施規(guī)范
5.績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋規(guī)范
6.績(jī)效考評(píng)投訴處理規(guī)范
績(jī)效考評(píng)者培訓(xùn)能夠澄清各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的模糊認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一各級(jí)管理人員在績(jī)效考評(píng)操作中的規(guī)范,最大程度地避免不同部門、不同管理者在績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程中方法不
一、標(biāo)準(zhǔn)不一、主觀隨意、簡(jiǎn)單片面等情況,大大提升績(jī)效考評(píng)工作的水準(zhǔn)和實(shí)際效果。
四、績(jī)效管理處罰條例
大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理體系建設(shè)和績(jī)效管理長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中都曾設(shè)計(jì)過種種試圖包治百病的“方法”和“手段”,卻很少想到要通過引入處罰條例的方式來對(duì)此進(jìn)行積極主動(dòng)的管理這也是很多企業(yè)績(jī)效管理始終軟弱無力的一個(gè)重要原因。
績(jī)效管理是一柄雙刃劍,它既有激勵(lì)的成分,也有控制的內(nèi)容。缺乏剛性的處罰條例,任何管理體系的權(quán)威都無法得以有效的建立。這早已為無數(shù)中外企業(yè)正、反兩個(gè)方面的管理案例所反復(fù)證明。鑒于績(jī)效管理在企業(yè)管理中的核心地位以及我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,制訂針對(duì)績(jī)效管理的、專門的處罰條例也就決不再是可有可無的事情,它應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)獎(jiǎng)懲管理體系的重要組成部分和企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)原則的重要補(bǔ)充。在績(jī)效管理中運(yùn)用績(jī)效管理處罰條例是不可或缺的???jī)效管理處罰條例主要應(yīng)包括以下內(nèi)容:
1.總則
2.處罰種類
3.處罰條款
4.裁決與執(zhí)行
績(jī)效管理處罰條例的管理對(duì)象是企業(yè)全體員工在績(jī)效管理全過程中的違規(guī)行為,既包括基層員工的違規(guī)行為,也包括各級(jí)管理者的違規(guī)行為;既包括績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效實(shí)施中的違規(guī)行為,也包括績(jī)效考評(píng)和考評(píng)結(jié)果應(yīng)用中的違規(guī)行為。
績(jī)效管理處罰條例的制訂和執(zhí)行有利于建立公平、公正、積極、健康的績(jī)效管理秩序,有利于鞭策各類人員(特別是管理人員)提高綜合素質(zhì)、規(guī)范自身行為,有利于維護(hù)績(jī)效管理的嚴(yán)肅性,并最終從制度上確???jī)效管理工作的質(zhì)量。
績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工程,它與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理基礎(chǔ)密切相關(guān)。一般而言,企業(yè)的戰(zhàn)略越明確、企業(yè)文化越健康、組織結(jié)構(gòu)越合理、人力資源管理基礎(chǔ)越扎實(shí),上述四個(gè)辦法在績(jī)效管理具體應(yīng)用中的“藥效”就越明顯,企業(yè)未來的發(fā)展前景也就越加光明!
第7篇 葆德醫(yī)管績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)
葆德醫(yī)管績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)
編者按:按照全市統(tǒng)一部署,縣衛(wèi)生計(jì)生委主任、黨組書記王小杰日前帶領(lǐng)縣級(jí)公立醫(yī)院院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、有關(guān)科室負(fù)責(zé)人參加了省衛(wèi)生計(jì)生委組織的'葆德醫(yī)管'績(jī)效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績(jī)效管理專家、emba醫(yī)院管理碩士周嫘主講,主題為服務(wù)人次法、bsc(即balanced score card,平衡計(jì)分卡,源自哈佛大學(xué),是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度,將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型醫(yī)院績(jī)效管理體系)等內(nèi)容?,F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰寫的培訓(xùn)心得體會(huì)予以刊發(fā),供大家學(xué)習(xí)交流。
一、服務(wù)人次績(jī)效管理體系架構(gòu)
1.指導(dǎo)思想
以預(yù)算績(jī)效為中心,以增量與增效為兩大基本點(diǎn),堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制并重,以服務(wù)人次及項(xiàng)目積分為主要手段,調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,不斷提高工作人員的效率和能力,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量??己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主,強(qiáng)調(diào)公益性、患者滿意度和工作效率,導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量,保持醫(yī)院目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配制度變革,充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績(jī)效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級(jí)為主體;科室評(píng)價(jià)因素包括科室風(fēng)險(xiǎn)、科室責(zé)任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險(xiǎn)、自身風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)量?jī)r(jià)值(包括門診住院人次、占用床日、成本率等)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作規(guī)律性、科室影響力等;醫(yī)技以項(xiàng)次、成本、難強(qiáng)度為維度,借鑒rbrvs原理(即'以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值'.20世紀(jì)80年代末,由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈,醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲,美國國會(huì)通過相關(guān)法案,旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法),體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值;窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為準(zhǔn);行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率、責(zé)任倒推為標(biāo)準(zhǔn);而績(jī)效考核主要針對(duì)日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵kpi(即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核,進(jìn)行加分和減分設(shè)計(jì),完善約束機(jī)制。
3.預(yù)算績(jī)效四級(jí)分配制度
a績(jī)效工資預(yù)算總額:找出總獎(jiǎng)金的比值(以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次)
b確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例
c核算各科績(jī)效總額
d 科室二次分配
二、績(jī)效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁質(zhì)量與drgs(疾病診斷分組)權(quán)重測(cè)算。病案首頁中需要通過icd-10(疾病診斷編碼)導(dǎo)出drgs的相關(guān)信息,并測(cè)算出各病種權(quán)重,來計(jì)算每個(gè)醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁準(zhǔn)確性非常高,同時(shí)要求病案統(tǒng)計(jì)軟件能實(shí)現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負(fù)向因子。正向因子包括手術(shù)級(jí)別(ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ級(jí))、操作類別如介入、穿刺、接生等、年齡結(jié)構(gòu)(年齡越大或越小,積分越高)、是否搶救、是否輸血、病情(是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等)。負(fù)向因子包括超低住院日(24小時(shí)內(nèi)、48小時(shí)內(nèi)、72小時(shí)內(nèi)等)、患者評(píng)價(jià)(是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付)、醫(yī)保違規(guī)(包括住院日超標(biāo)或費(fèi)用超標(biāo))、質(zhì)量監(jiān)督(包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等)。當(dāng)然,還可以根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況增減正向或負(fù)向因子。
服務(wù)人次的核心:病種分級(jí)與分型。通過三線四型法,對(duì)病種進(jìn)行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢(shì)病種和戰(zhàn)略病種的概念。對(duì)于一類病種,就是??撇》N,如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種,不能計(jì)入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢(shì)病種的例數(shù)不斷增長(zhǎng),例數(shù)越多,專科特色越突出。醫(yī)師是否有冒險(xiǎn)精神取決于醫(yī)院微觀管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.醫(yī)生單元。采用病種運(yùn)營(yíng)管理和病人個(gè)體差異的病種因子評(píng)價(jià)體系,來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價(jià)值。
4.護(hù)理單元。采用'rbrvs'理論,以'護(hù)理垂直管理'為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)護(hù)理單元單獨(dú)核算。通過護(hù)理工作的衡量因素(服務(wù)人次、床日數(shù)、護(hù)理級(jí)別、手術(shù)級(jí)別、病情等)衡量護(hù)理人員工作量。
5.利益制度設(shè)計(jì)。保障利益主體的利益,兼顧道德和他方利益原則。目的是在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.bsc(平衡記分卡)工具。通過十字架列舉四大指標(biāo):⑴眼前利益(財(cái)務(wù)類指標(biāo))分收入類指標(biāo)、成本類指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。⑵遠(yuǎn)期利益(過程管理)分管理創(chuàng)新指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)。專家來醫(yī)院做多少臺(tái)手術(shù)時(shí),我院能做,技術(shù)平移。⑶內(nèi)部。分質(zhì)量指標(biāo)和效率指標(biāo)(如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等)。單一統(tǒng)計(jì)某個(gè)指標(biāo)會(huì)有缺陷和漏洞,如平均住院日會(huì)導(dǎo)致臨床科室讓患者快進(jìn)快出,床位使用率會(huì)導(dǎo)致壓床病人增加,讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)最大收益。⑷外部。分患者滿意度、零糾紛(控制在15%以內(nèi)的科室),科室要有化解糾紛的能力,把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢(shì)。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵(lì)醫(yī)生多看病人,為醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴(kuò)張病床等現(xiàn)象,以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費(fèi)用按比例報(bào)銷,醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管理方,無法有效管控資金費(fèi)用支出,過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方,將從按病種付費(fèi)、drgs(按疾病診斷分組)付費(fèi)模式入手,逐步規(guī)范醫(yī)院收費(fèi)行為,限制醫(yī)療費(fèi)用過快和不合理增長(zhǎng),來確保參保資金安全。那么必然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu),規(guī)范收費(fèi)行為,提高勞務(wù)收入含金量,減少無效業(yè)務(wù)收入比例,因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的粗放分獎(jiǎng)金式的績(jī)效考核,也就是課件中說的'臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無考核拿平均獎(jiǎng)',這種模式需要徹底打破,新的更加合理的績(jī)效考核模式勢(shì)在必行。
2.管理制度的設(shè)計(jì)。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖突的局面,通過權(quán)力約束機(jī)制引導(dǎo)和推動(dòng)管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管理部門對(duì)被管理部門按a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)確定考核成績(jī),考核成績(jī)以a等級(jí)(最好)的科室占10%,e等級(jí)(最差)的科室也占10%為宜,如果90%的被管理部門成績(jī)都是a等級(jí),那么管理部門的績(jī)效成績(jī)將扣掉50%.同時(shí),為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為,績(jī)效考核中對(duì)管理部門設(shè)計(jì)一個(gè)越級(jí)投訴體系,院長(zhǎng)對(duì)管理部門的績(jī)效考核成績(jī)有一票否決權(quán),通過約束機(jī)制確保管理的有效性。
3.預(yù)算-加法,管理-減法。如果預(yù)算增長(zhǎng)7%,但只想增長(zhǎng)5%,那就讓管理部門把2%罰出來。
4.建立和完善相互監(jiān)督機(jī)制、利益捆綁機(jī)制。如果通過醫(yī)院處罰到個(gè)人,效果不明顯,會(huì)越管越累,比如藥占比??梢圆扇∵B坐的措施,個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰,當(dāng)個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí),大家會(huì)相互監(jiān)督。逐步實(shí)現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者,而不是制度的執(zhí)行者。
5.績(jī)效管理黃金定律:永遠(yuǎn)不要奢望員工會(huì)做你希望的事情,但是員工一定會(huì)完成你檢查考核的工作。所以,不要讓員工站在你的位置替你考慮事情,員工只會(huì)因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫(yī)生、護(hù)士獎(jiǎng)金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內(nèi)容。⑴科室內(nèi)部人員穩(wěn)定。⑵新技術(shù)掌握和應(yīng)用,分兩個(gè)層面,一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù),另一個(gè)是如何讓新員工對(duì)科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對(duì)亞??品纸M要有清晰的規(guī)劃,要有管理創(chuàng)新舉措。⑷承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)??浦魅螒?yīng)該多坐門診,規(guī)定每個(gè)月幾天門診,如果沒完成,年底不能評(píng)先進(jìn),把門診病人留在門診,改變門診病人到病區(qū)就診的'習(xí)慣,同時(shí)調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)(門診病人與住院病人比、門診費(fèi)用與住院費(fèi)用比等)。
8.目標(biāo)責(zé)任書??浦魅文瓿跻贫繕?biāo)責(zé)任書,這是科主任今年做計(jì)劃、明年做總結(jié)的文書。⑴財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門診病人與住院病人比等。⑵0糾紛,0賠付。⑶效率與質(zhì)量:?jiǎn)未财骄a(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類病種管理??傎M(fèi)用、總例數(shù)、次均住院費(fèi)用等。⑸臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)病種、特色病種等。⑺護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目。年底科主任要進(jìn)行科室運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。
9.糾紛患者的應(yīng)對(duì)措施。每天早上交班時(shí),對(duì)科室的情緒病人要進(jìn)行床旁交班,結(jié)束后護(hù)士長(zhǎng)留下來安撫患者,如果科室未妥善處理,糾紛提交到醫(yī)務(wù)科時(shí),科室計(jì)1次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛,提交到副院長(zhǎng)時(shí),醫(yī)務(wù)科記1次醫(yī)療糾紛。以此往上推,每次糾紛均與績(jī)效掛鉤。
10.績(jī)效考核不是算獎(jiǎng)金的工具,而是以管理診斷入手,運(yùn)用swot分析(即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析),找出醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等,制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段性發(fā)展目標(biāo)、核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念等,步步為營(yíng),逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
11.創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新,如患者滿意度收集率,每月每個(gè)科室收集5條不滿意事項(xiàng)加以改進(jìn),做到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新,如技術(shù)平移,醫(yī)院不能做的手術(shù),專家來院做多少臺(tái)手術(shù)后,你能把這項(xiàng)手術(shù)做下來。這些都涉及到醫(yī)院的遠(yuǎn)期利益,是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。
四、對(duì)比總結(jié)體會(huì)
之前公立醫(yī)院績(jī)效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵(lì)員工積極性上起到了一定作用,但是其局限性也逐漸顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績(jī)效核算模式總體體現(xiàn)的是多收多得,而不能充分體現(xiàn)多勞多得,其主要弊端如下:
1.趨利動(dòng)機(jī)明顯
按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資,促使醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的'趨利'行為,在這個(gè)制度下,刺激了大處方、亂檢查、過度治療行為,推動(dòng)了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫(yī)院通過人為調(diào)節(jié)成本,因此提取比例上調(diào)容易下調(diào)難。
3.分配不公
收費(fèi)定價(jià)不合理,收入高的科室,收入就多,形成的'結(jié)余'就高,公益性特殊性科室績(jī)效長(zhǎng)期偏低。
4.醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理
醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結(jié)余提取績(jī)效工資,造成收入先天性不合理,結(jié)余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫(yī)生的收費(fèi)價(jià)格偏低,間接收入拆分不合理,導(dǎo)致收支結(jié)余不合理,績(jī)效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結(jié)余,使得一些科室出現(xiàn)'負(fù)數(shù)',無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)。
7.科室需要承擔(dān)新項(xiàng)目、新技術(shù)、新設(shè)備的成本費(fèi)用
科室開展新項(xiàng)目、新技術(shù)、買設(shè)備,就必須承擔(dān)成本費(fèi)用,于是影響科室的積極性,可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修,可買不可買的設(shè)備不增加,可開展不可開展的項(xiàng)目不開展,影響了醫(yī)院服務(wù)能力的建設(shè),制約醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現(xiàn)工作效率
收支結(jié)余成本核算,考量的是收入的增加,科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差,難以反映實(shí)際工作量水平的變化,無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位,以收支結(jié)余作為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、人員多少、設(shè)備占用、房屋面積占用等,無法充分體現(xiàn)科室資源投入產(chǎn)出,造成績(jī)效工資單一按照收支結(jié)余,不能多維度評(píng)價(jià)。
第8篇 卓越績(jī)效培訓(xùn)心得
最近兩天有幸參加了秀洲區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局主辦的《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》知識(shí)培訓(xùn)班,省專家牧野老師用生動(dòng)幽默的語言深入淺出的為我們講解了卓越績(jī)效模式產(chǎn)生的背景及意義、《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》的內(nèi)容、實(shí)施指南、卓越績(jī)效的評(píng)價(jià)要素和評(píng)分指南,以及政府質(zhì)量獎(jiǎng)的介紹等內(nèi)容,讓我受益匪淺。
《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》是結(jié)合我國質(zhì)量管理的實(shí)際情況,從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程管理、測(cè)量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)結(jié)果等七個(gè)方面規(guī)定了組織卓越績(jī)效的評(píng)價(jià)要求,為企業(yè)追求卓越績(jī)效,提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促進(jìn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供了卓越經(jīng)營(yíng)管理模式。于舊版相比,新版主要有以下特點(diǎn):
一、強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的影響
企業(yè)的生存發(fā)展是離不開外部環(huán)境的,準(zhǔn)則明確表達(dá)了在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變,不確定因素日益增多的時(shí)期,企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)一定要“十二分”地關(guān)注環(huán)境的變化,因?yàn)槠髽I(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、抵御風(fēng)險(xiǎn)干擾的能力與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力一樣,都是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
二、強(qiáng)調(diào)建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)
為實(shí)施戰(zhàn)略方針和發(fā)展目標(biāo),建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng),是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建立管理工作系統(tǒng)、員工培訓(xùn)教育系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制,開展群眾性質(zhì)量管理活動(dòng),提高質(zhì)量意識(shí)和技能,充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性,保持良好的工作環(huán)境和員工參與的氛圍。維護(hù)全體員工的權(quán)益,確保卓越績(jī)效模式運(yùn)行所需要的人才。
三、強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)在組織走向卓越中的作用
準(zhǔn)則中通過高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織治理、社會(huì)責(zé)任、道德行為等的描述,進(jìn)而體現(xiàn)了高層領(lǐng)導(dǎo)的前瞻能力與決策能力。領(lǐng)導(dǎo)掌控著組織前進(jìn)的方向,并密切關(guān)注著結(jié)果。準(zhǔn)則中指出領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注未來,有一個(gè)大的發(fā)展方向(使命、愿景、價(jià)值觀)還不夠,一定要把遠(yuǎn)大的目標(biāo)(想做的),與當(dāng)前一個(gè)階段的內(nèi)部能力(能做的),外部環(huán)境(可做的)結(jié)合考慮,形成一個(gè)階段的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)(該做的),并以此為導(dǎo)向,帶領(lǐng)員工并影響到相關(guān)方,為此目標(biāo),腳踏實(shí)地一步步走向成功。
四、.堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展
準(zhǔn)則中強(qiáng)調(diào)在制定戰(zhàn)略時(shí)要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮,必須在長(zhǎng)短期目標(biāo)和方向中加以實(shí)施,通過長(zhǎng)短期目標(biāo)績(jī)效的評(píng)審對(duì)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認(rèn),并為此提供相應(yīng)的資源保證。同時(shí)還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策和發(fā)展目標(biāo)均衡地考慮長(zhǎng)短期的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、潛在風(fēng)險(xiǎn)等。在治理結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)有效性,在人力資源方面要求為開展創(chuàng)新性、持續(xù)改進(jìn)提供資源;在技術(shù)發(fā)展方面采用先進(jìn)技術(shù),提高組織的改進(jìn)、創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果方面,是與國內(nèi)、國際同類產(chǎn)品和服務(wù)水平相比較的結(jié)果,企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要有特色和創(chuàng)新。
通過對(duì)準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)和理解,結(jié)合我們公司的情況,我主要有以下幾點(diǎn)體會(huì):
1、貫徹和實(shí)施《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略工程,是關(guān)系到我們公司持續(xù)發(fā)展和不斷提高的戰(zhàn)略性的工作。 準(zhǔn)則涉及到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)工序、各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié),歸納為全過程、全員,全企業(yè)和多方面的“三全一多”的基本要求。 同時(shí),也是向員工和社會(huì)宣傳公司企業(yè)文化的過程,在企業(yè)內(nèi)要營(yíng)造一種學(xué)習(xí)《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》的環(huán)境,要營(yíng)造一個(gè)人人關(guān)心、人人參與的氛圍。 一個(gè)實(shí)施卓越績(jī)效評(píng)價(jià)的企業(yè),所追求的決不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益,也須認(rèn)真履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,為企業(yè)自身創(chuàng)造一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境。 此外,還須緊緊與企業(yè)的發(fā)展特色相結(jié)合,充分發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)。
2、在對(duì)于企業(yè)預(yù)期的發(fā)展充滿了不確定的情況下,就必須要有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng),對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展機(jī)會(huì)、威脅、弱勢(shì)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行有效的分析,確定企業(yè)的理念和文化,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場(chǎng)的定位,以此來明確公司戰(zhàn)略。
3、規(guī)范的企業(yè)部門結(jié)構(gòu)其目的在于協(xié)調(diào)好企業(yè)部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在公司中應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利,以及工作形式、考核標(biāo)準(zhǔn),有效地保證組織活動(dòng)開展,最終保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在我們公司,組織結(jié)構(gòu)較為明確,但是個(gè)部門的溝通聯(lián)系還不夠迅速及時(shí)。有些部門之間的程序過于繁雜,效率遲緩,給其它部門帶來一定不便。組織結(jié)構(gòu)決定著組織行為,直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行,所以必須依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,為企業(yè)設(shè)計(jì)與其相匹配的組織結(jié)構(gòu),并且使其高效的運(yùn)轉(zhuǎn),使其達(dá)到順暢的發(fā)揮企業(yè)能力的目的。
4、確保數(shù)據(jù)信息體系規(guī)的范化。從有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的發(fā)展出發(fā),按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),完善賬單、記錄、報(bào)表,完善內(nèi)部共享數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫,及時(shí)更新發(fā)布新的信息,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的決策能夠快速的傳達(dá)到各個(gè)部門以及執(zhí)行者手中。完善、推進(jìn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化管理,推進(jìn)流程關(guān)鍵點(diǎn)的程控,做到及時(shí)、快速、高效。
5、保證運(yùn)轉(zhuǎn)流程的規(guī)范。我們公司規(guī)模較大,部門較多,企業(yè)在對(duì)某個(gè)部門內(nèi)部的管控體系都有一定的管理辦法,但對(duì)于部門之間的銜接問題,有時(shí)很難有較好的管控方法,所以,越是界定部門之間的權(quán)責(zé),問題就越多。這時(shí)就需要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程進(jìn)行明確,使部門納入到流程中,成為企業(yè)流程中的一個(gè)結(jié)點(diǎn),確定企業(yè)的各個(gè)流程,并對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計(jì),使企業(yè)運(yùn)營(yíng)達(dá)到效率最優(yōu)。
貫徹《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的、不斷深化的、持續(xù)改進(jìn)的工作。由于我們的水平有限和企業(yè)的條件差異性,我們自身還存在著許多有待改進(jìn)的地方,雖說我們獲得了區(qū)質(zhì)量獎(jiǎng),但和獲得省質(zhì)量獎(jiǎng)的公司還有一些差距。需要我們?cè)谪瀼睾蛯?shí)施《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》中循序漸進(jìn)、不斷提高,以世界先進(jìn)的紡織公司為標(biāo)桿,讓公司不斷完善,發(fā)展、壯大、變強(qiáng),在同行中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
第9篇 績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)
績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)一
這次培訓(xùn),主要是從績(jī)效考核的意義、績(jī)效考核的方、良好績(jī)效管理符合的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核失敗的十大原因、績(jī)效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹(詳見講義)。
績(jī)效考核,通俗地說,是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)主管人員,對(duì)其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn),隨時(shí)間表予以考核記錄,并于屆滿一定期間,予以評(píng)估績(jī)效成果的過程。績(jī)效考核是各級(jí)管理者的職責(zé)之一,也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一,一個(gè)公司要真正開始推行績(jī)效考核這個(gè)管理活動(dòng),最短需要三年以上,當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大,績(jī)效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化,落實(shí)到量化指標(biāo)上,成功的績(jī)效考核,可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段,我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定,假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績(jī)效管理,單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程,需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績(jī)效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”,導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的,例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo),或者表格太多,主管們認(rèn)為,所費(fèi)的時(shí)間及精力,所得到只是少許益處,或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績(jī)效考核時(shí)采取法官角色,與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績(jī)效考核不公平等等,這些原因,都將導(dǎo)致績(jī)效考核難以取得真正的成效。
假設(shè)公司將要推行績(jī)效考核,那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步:
1. 慢慢滲入“績(jī)效管理”這個(gè)概念,慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過程;我們不說是“績(jī)效考核”,“考核”這兩個(gè)字眼,在一定程度上會(huì)引起員工的反感,公司可以稱之為“績(jī)效管理”???jī)效管理,不是要來考核,而是通過可量化的指標(biāo),對(duì)每個(gè)人的工作行為以表格的形式來作評(píng)估???jī)效管理最終的目的改善每個(gè)人的工作狀況,使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績(jī)效管理而產(chǎn)生的效益,提出一部分給予員工分享,這樣會(huì)稍微容易一點(diǎn)地建立起績(jī)效管理。
2. 部門、個(gè)人職責(zé)的框架與制定;最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說明書的制定,這要切合實(shí)際,公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作,并且細(xì)化,而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門積極對(duì)待這項(xiàng)工作,不僅要理出自己的工作內(nèi)容,,也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。
3. 在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說明書與職責(zé)后,對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇,設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置,從而制定出績(jī)效考核表。
4. 然后成立考核機(jī)構(gòu),整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量,審查考核表的'是否合理,制定考核方案,包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式,考核結(jié)果的運(yùn)用,考核結(jié)果爭(zhēng)議解決的作業(yè)流程,及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí),指標(biāo)的制定一定要量化,要科學(xué)化,標(biāo)準(zhǔn)化,要具有要切實(shí)可行的操作性,不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理,考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。
5. 經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行,并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間,試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低,那么“無考核”,相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資,若是比不考核時(shí)工資高,那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版,二版修訂后,即為終結(jié)版,全面開始推行績(jī)效管理。
真正開展這項(xiàng)工作,遇到的問題會(huì)比我們?cè)仍O(shè)想地要多的多,一定要去著手做了,才會(huì)遇到???jī)效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題,找到解決問題的方法,解決問題,在這樣的良性循環(huán)中不斷成長(zhǎng),不斷成熟,不斷地完善。
培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個(gè)故事:一家日資企業(yè),他們的工人都是一路小跑的,從來不會(huì)像我們大陸的員工,走路松松垮垮的。當(dāng)一個(gè)零件壞掉,他們的維修工馬上會(huì)想到,這個(gè)零件工作了多少小時(shí),在其它的設(shè)備是否還存在這個(gè)同類型的零件,那么是否也存在這種問題,他會(huì)馬上召集所有的維修工,找出有這個(gè)零件的設(shè)備,實(shí)施重點(diǎn)檢查,如有問題馬上換掉,可能換一個(gè)零件只需五分鐘,而不及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉,維修設(shè)備恐怕就要2個(gè)小時(shí),這樣就會(huì)影響產(chǎn)出了。
如果有一天通過績(jī)效管理,我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心,那就是績(jī)效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)真正取得了成功。
績(jī)效考核培訓(xùn)心得體會(huì)二
最近公司各部門之間組織學(xué)習(xí)了《關(guān)于績(jī)效掛鉤》一文 ,雖然我在原工作單位也實(shí)行過績(jī)效考核,在報(bào)紙、電視臺(tái)和一些朋友口中經(jīng)??吹胶吐牭娇?jī)效考核這句話,褒貶不一,罵的人見多,當(dāng)然報(bào)紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進(jìn)性,從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對(duì)這種制度的推廣有多大意見,而是對(duì)這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個(gè)經(jīng)過很多企業(yè)實(shí)踐并從中提煉總結(jié)出的企業(yè)管理學(xué)中的精髓,為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應(yīng)有的效果呢?使我百思不得其解。 通過學(xué)習(xí)了《關(guān)于績(jī)效掛鉤》一文使我對(duì)以前考核的不解,現(xiàn)在有了初步的認(rèn)識(shí),不想夸夸其談,只想敞開心扉談?wù)勛约旱男牡谩?首先,我認(rèn)為績(jī)效考核是好的,它可以對(duì)員工的職責(zé)進(jìn)行定性或定量,并給出一個(gè)基本的參數(shù)來衡量每個(gè)人的工作業(yè)績(jī),但它不是績(jī)效管理的全部,也不是企業(yè)管理的唯一,績(jī)效考核指標(biāo)的確定必須要本著“公平、公正、科學(xué)、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(yuǎn)(科學(xué)),更不能放任自流(合理),既要有可行性(公平)更要有可操作性(公正),要腳踏實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)。我公司現(xiàn)有部門十幾個(gè)(包括生產(chǎn)車公間、科室)沒有專門的考核部門,部門眾多,但經(jīng)營(yíng)種類單一,各部門之間總存在著千絲萬縷的關(guān)系-----人際關(guān)系、利益關(guān)系、平衡關(guān)系等等。導(dǎo)致考核流于形式,你好我好大家好的思想已根深蒂固,所以我建議建立專門的考核部門,這個(gè)部門只對(duì)總公司負(fù)責(zé)并接受被考核部門的監(jiān)督,或者成立臨時(shí)考核小組,人員不確定隨時(shí)抽派,并建立
二次復(fù)核制度,對(duì)有異議、有疑問的單位進(jìn)行復(fù)核,杜絕好好先生。
第二,我認(rèn)為績(jī)效考核是有前提條件的,企業(yè)應(yīng)讓員工達(dá)到“四個(gè)滿意”中一個(gè)或多個(gè)才能體現(xiàn)績(jī)效考核的效果,即崗位、職位的滿意,工資薪酬的滿意,福利待遇的滿意,未來期望的滿意,如果說一個(gè)員工對(duì)什么都不滿意,很難想象你對(duì)他怎么考核,在現(xiàn)有的體制、和諧社會(huì)的大氣候下總不能不給他飯吃吧!我看,只能鼓勵(lì)、激勵(lì)讓其自身提高并看到希望,否則只能夠用制度來壓縮或放棄(并不是開除),省得一個(gè)老鼠屎害一鍋粥,那怎樣才能讓員工達(dá)到一個(gè)滿意的指數(shù)呢?那就是績(jī)效管理,在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價(jià)值,讓他們能感到公平公正,讓他們能感到希望,所以我認(rèn)為在制定考核指標(biāo)時(shí)權(quán)重的量不能太大,因?yàn)閷?shí)踐證明長(zhǎng)官意識(shí)害死人,個(gè)人的好惡、當(dāng)日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績(jī)效考核了。我認(rèn)為績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分,而績(jī)效管理又只是企業(yè)管理的一部分,所以我想淺談一下我對(duì)企業(yè)管理的一些看法,曾文教授在很短的時(shí)間里談到企業(yè)管理包涵企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力等,并分別闡述了他的一些觀點(diǎn),而我認(rèn)為這三者是相互相成的,是密不可分的。如果一個(gè)下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可、不服他就不可能形成堅(jiān)決的執(zhí)行力,如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不具備個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作能力,也不可能形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力,執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力,領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的根本。執(zhí)行力需要領(lǐng)導(dǎo)力來體現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)力需要執(zhí)行力來證明,只有領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力都具備了才能
造就優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn),文化的積累,精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。
最后,我認(rèn)為不管推行什么政策、制度、方案,只有宣傳和引導(dǎo)到位了,員工的思想通了,認(rèn)識(shí)提高了才能逐步推廣,并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)的修改和調(diào)整,使其逐漸完善,才能更加適應(yīng)現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。