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第1篇 z連鎖藥房微信公共平臺管理規(guī)范
連鎖藥房微信公共平臺管理規(guī)范
一、發(fā)展工作規(guī)范
1、要求所有總部人員和門店店長(含加盟店投資者和店長,以下均同)必須有個人微信,建議都以門店名稱或冠予“____大藥房”名稱來進行,如____大藥房__藥店或“____大藥房zz”,其中藥店店長必須另行申請各自門店名稱的個人微信,可由企劃部人員代為申請,交其使用;
2、要求所有總部人員和門店店長必須每天加周邊800米微信用戶為好友一次,企劃部將進行抽查,發(fā)現未加者每次處罰50元;
3、要求所有總部人員和門店店長必須將該微信與其手機綁定(沒有費用的,要給相關人員說明,并承諾,如今后因此產生費用,由公司報銷),并在一個月內將其手機通訊錄好友中有微信的人均要加為好友,自2022年三月份起,每月底最后一天檢查不足總數50%的,要進行總經理約談。
4、總部采購人員須將所有來公司拜訪過、有業(yè)務關系的廠家業(yè)務員加為微信好友,并現場監(jiān)督其通過,抽查發(fā)現有5人以上未加的,處罰50元。
3、要求總部人員和門店店長必須每天上午10點前全部轉發(fā)“__健康資訊”所有內容到朋友圈,企劃部將進行抽查,發(fā)現未加者每次處罰50元;
4、企劃部要不定期到門店溝通微信營銷的好處,取得門店員工的支持,并鼓勵員工按照店長的規(guī)范去運作,說明該項工作對其業(yè)績的意義。
5、制作“微信關注宣傳畫和獎勵政策、獎勵流程”,明示于每個門店的收銀臺附近可以掃描的地方。宣傳畫必須有二維碼圖片,獎勵建議以獎勵積分為主。
6、前一個月,必須走訪門店4次,幫助檢查轉發(fā)情況。
二、微信平臺內容規(guī)范
1、醫(yī)保、醫(yī)改最新國家政策,要求有利于藥店的。
2、慢性病用藥和養(yǎng)生。
3、常見病預防和治療小知識
4、常用藥小常識。
5、時令疾病預防小知識。
6、特色單品介紹。
7、促銷信息。
除第一個、第5個根據實際情況編輯外,其余必須每天有一條。
三、其他
1、總部企劃部必須每天登陸至少一次微信公共平臺,恢復關注者消息;
2、在所有消息回復中,包括自動回復,均須有“感謝關注” 、“感謝您對我們的認可”等內容。
3、每天編輯好一條圖文信息后,必須立即預覽到操作人員的微信上,并進行轉發(fā)。
4、每天必須按照微信平臺內容規(guī)范的要求,編輯一個多圖文信息,并發(fā)放給關注者。
第2篇 連鎖藥店服務質量管理工作規(guī)范
連鎖藥店服務質量管理規(guī)范
一、門店工作人員應樹立為顧客服務、對顧客負責的思想,將“顧客至上、信譽第一”作為企業(yè)經營的宗旨。
二、門店每天營業(yè)前應整理好店堂衛(wèi)生,并備齊商品。店堂內應做到貨柜貨架整潔整齊、標志醒目、貨簽到位。
三、門店員工上崗時應著裝統(tǒng)一,整齊清潔,佩帶胸卡,微笑迎客,站立服務,有舉止端莊、文明的形象和良好的服務環(huán)境。
四、營業(yè)員接待顧客時應主動、熱情、耐心、周到、態(tài)度和藹,使顧客能充分感受到得到優(yōu)質服務的滿足和愉悅。
五、計價、收款應準確,找補的零錢要禮貌地交給顧客,并叮囑顧客當面點清。
六、門店應設咨詢臺,指導顧客安全,合理用藥。
七、門店應將服務公約上墻,公布監(jiān)督電話,設有“顧客意見簿”,認真對待顧客投訴并及時處理。
第3篇 餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范
連鎖店需要人才,人才需要發(fā)展平臺,但現實是總有許多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在很多人眼里一直是擁有獨厚管理資源和發(fā)展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發(fā)現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關,于是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。
案例回放:
某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友a君突然給我打電話,說內心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話,我擔心不已。
酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬?？墒且荒晗聛?明明店里賺了很多錢,可是財務不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數,做了多年酒店的他知道利潤被轉移了,分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了” 。在期待老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。
誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長
因為工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭遇不是個案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者,餐飲行業(yè)的老板素質良莠不齊,誠信度不高,導致整個行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關,基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現。
目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構成,由小吃部成長起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實業(yè)多元化轉型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。
由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)則,特別是對單店的管理更是頗有自信,成功發(fā)展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長,又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老板,先是高薪重利的熱情相邀,然后設置一個完美的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言,品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。
而投資其它行業(yè)成功壯大的老板,因為戰(zhàn)略多元或者公司內需的客觀需求,投資餐飲或者逐漸發(fā)展成連鎖店后,對職業(yè)店長的看法往往偏見很多。從道德角度看,他們認為這個群體忠誠度差、素質低;從專業(yè)角度看,技術基礎學歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓簡單,經驗性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源于此,并非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是因為店長無法達到老板設置的崗位標準而被迫辭職的,先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。
跛腳的邊緣店長,彈性的標準管理
根據筆者的調查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權,更有甚者,很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統(tǒng)的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的采購權控制在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本控制在這個角落絕對是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、后廚的關鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族色彩,即使發(fā)展到了一定程度的連鎖階段,其老板的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業(yè)程度極高也是難以發(fā)揮的。
餐飲企業(yè)從作坊一步步發(fā)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者一定突破了曾經發(fā)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業(yè)在正規(guī)化的進程中,陷入經驗的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會開開合合。
某國內比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經員工舉報并經查實,某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,按照制度是必須開除的,以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴格執(zhí)行各項制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個
案例
頂撞他。于是他找了個機會和老板談了這件事,希望老板將這個員工調離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個事情不要再提了,不就是偷點錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯誤的,改了就好嘛!”
混亂無序的彈性管理無疑讓職業(yè)店長的工作開展增加了難度,也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳,最終也導致店長的業(yè)績難以達到考核的標準或者成了老板不兌現合同和諾言的借口,惡性循環(huán)就是這樣產生的,每個環(huán)節(jié)都絲絲相扣,組合成一個一般職業(yè)人難以逃離的行業(yè)陷阱。
