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有哪些
房地產(chǎn)集團公司工程管理類業(yè)務控制規(guī)程主要包括以下幾個方面：
1. 項目立項與審批：確保所有工程項目符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴謹?shù)牧㈨棇彶楹蛯徟鞒?，保證項目的可行性和經(jīng)濟效益。
2. 設(shè)計管理：協(xié)調(diào)內(nèi)外部設(shè)計資源，確保設(shè)計方案的合規(guī)性、創(chuàng)新性和成本效益，同時滿足客戶需求。
3. 施工管理：監(jiān)控施工進度，執(zhí)行質(zhì)量、安全、環(huán)保等標準，確保工程質(zhì)量和工期目標的達成。
4. 合同管理：規(guī)范合同簽訂、履行和變更過程，有效控制風險，保障公司利益。
5. 成本控制：實施全過程成本管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。
6. 供應商管理：建立供應商評價體系，確保供應鏈穩(wěn)定，提升合作效率。
7. 工程驗收與交付：按照國家法規(guī)和行業(yè)標準進行工程驗收，確保項目順利交付給業(yè)主。
模板
1. 制定項目管理計劃：明確項目目標、時間表、預算和責任人，確保項目按計劃進行。
2. 設(shè)計階段：
- 組織設(shè)計評審會議，評估設(shè)計合理性，提出改進建議。
- 確保設(shè)計文件完整、準確，滿足施工需求。
3. 施工階段：
- 定期進行現(xiàn)場巡查，檢查工程質(zhì)量、安全和進度。
- 處理施工過程中遇到的問題，協(xié)調(diào)各方資源。
4. 合同管理：
- 嚴謹起草合同條款，避免潛在風險。
- 監(jiān)督合同執(zhí)行，及時處理違約情況。
5. 成本管理：
- 建立成本預測和控制機制，定期分析成本變動原因。
- 推行節(jié)約措施，降低非必要支出。
6. 供應商管理：
- 定期評估供應商績效，淘汰不合格供應商。
- 建立長期合作關(guān)系，提升供應鏈響應速度。
7. 驗收與交付：
- 組織多方參與的驗收團隊，確保工程達到設(shè)計和質(zhì)量標準。
- 協(xié)助業(yè)主完成交接手續(xù)，提供后期服務支持。
標準
1. 執(zhí)行國家和地方的法律法規(guī)，遵守行業(yè)規(guī)定，確保業(yè)務合法性。
2. 實施iso 9001質(zhì)量管理體系，確保工程品質(zhì)。
3. 遵守iso 14001環(huán)境管理體系，減少施工對環(huán)境的影響。
4. 落實ohsas 18001職業(yè)健康安全管理體系，保障員工安全。
5. 采用先進的項目管理工具和技術(shù)，提高工作效率。
6. 定期開展內(nèi)部審計和外部評估，持續(xù)改進管理效能。
7. 強化風險管理，預防和應對可能出現(xiàn)的問題。
8. 以客戶滿意度為導向，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。
通過上述規(guī)程，房地產(chǎn)集團公司能夠系統(tǒng)性地管理工程業(yè)務，實現(xiàn)高效、安全、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展。每個環(huán)節(jié)都需嚴格遵循標準，確保整個工程管理過程的規(guī)范化、專業(yè)化，為公司的長期成功奠定堅實基礎(chǔ)。
房地產(chǎn)集團公司工程管理類業(yè)務控制規(guī)程范文
業(yè)務控制指公司總部各職能部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)的特點和業(yè)務需要,制定各項業(yè)務管理規(guī)章、超作流程和崗位手冊,以及針對各個風險點制定必要的控制程序等。本制度所規(guī)定的業(yè)務控制包括:工程管理類、項目發(fā)展類、集團辦公類和其它。
工程管理類:主要包括工程的招標管理、材料設(shè)備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內(nèi)容。包括以下三個主要環(huán)節(jié):
1、設(shè)計工程管理
公司實行嚴格的設(shè)計工程管理,在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規(guī)范,其中項目管理規(guī)范主要包括項目設(shè)計管理程序、項目設(shè)計技術(shù)指引、設(shè)計信息收集管理程序、萬科南方地區(qū)住宅品部標準、新技術(shù)新材料認證及執(zhí)行程序、住宅智能化性能標準、材料設(shè)備采購規(guī)定等;工程管理規(guī)范主要包括萬科企業(yè)股份有限公司及地區(qū)項目工程業(yè)務對接關(guān)系、項目經(jīng)理部設(shè)立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質(zhì)量及安全檢查管理程序、專業(yè)圖設(shè)計審查管理程序、工程質(zhì)量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。
2、目標成本管理
公司推行目標成本管理,建立了成本管理責任體系,制定了目標成本管理實施細則,開發(fā)了成本管理軟件。
目標成本是公司基于市場狀況,并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃,根據(jù)聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的,經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本制定后,由成本管理部編制《目標成本控制責任書》,將成本目標分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責任部門,在經(jīng)由各部門第一負責人簽字確認后由各單位總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。在項目實施過程中,為及時反映項目成本的動態(tài)情況,各公司每月編制成本信息月報,對實際成本與目標成本之間的差異進行分析,說明原因并提出成本控制的建議,以便采取措施加以糾正,從而達到控制成本的目的。
施工圖確定后的測算稿為最終目標成本,除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態(tài)變化在《項目動態(tài)成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中,如果售價、成本發(fā)生較大變化時,應對目標成本進行修訂,并報公司總經(jīng)理批準,同時上報公司財務部成本審算中心備案。
3、過程控制制度
針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié),公司制訂了相應的成本控制制度,包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標、工程合同、工程預結(jié)算等各項管理辦法。
對于金額(工程造價)在5萬元以上(含5萬元)的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式,但無論采取何種方式,都必須有三家以上的投標單位參與競標。
合格承包商是經(jīng)各相關(guān)部門推薦,并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位,工程管理部主持合格承包商相關(guān)資料的收集、整理,并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫,所有項目的招標都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。合格承包商資格(并非終身制),每隔一定時間應對其進行重新評審、調(diào)整。
評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證,中標單位應滿足招標文件的實質(zhì)性要求,并且投標價格是合理低價;對于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。
對于工程進度,公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目,均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表,并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴肅性,確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要,擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更,必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目,動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表,該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查,監(jiān)控項目進度,及時更新進度差異,并報送總部。
公司對工程款的支付有嚴格的審批程序,首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門填寫項目工程付款審批表,寫明項目完成情況,并附上所有相關(guān)資料,在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務部審核簽字后,報分管副總或總經(jīng)理審批。財務部在上述手續(xù)完備之后進行付款。
工程竣工驗收合格,由項目、工程、成本及財務部門統(tǒng)一意見后,發(fā)給施工單位《工程結(jié)算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結(jié)算資料報送項目部,監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后,由成本管理部進行復審。如果工程結(jié)算并非在施工圖總價包干的基礎(chǔ)上進行,須選擇確定造價咨詢機構(gòu)進行審核,外審結(jié)果經(jīng)成本管理部復查,財務管理部復核后,由主管副總簽署意見,報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結(jié)算價款協(xié)議書,并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。
工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定,并負責落實和修訂。(具體內(nèi)容見附件3業(yè)務控制中的3-1-1--3-1-5)
