限額管理制度(4篇)

限額管理制度是一種企業(yè)內(nèi)部管理策略，旨在通過設(shè)定各類業(yè)務(wù)活動的額度上限，以控制風險、優(yōu)化資源配置，并確保企業(yè)的穩(wěn)定運營。這一制度涵蓋了財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)等多個領(lǐng)域，涉及預(yù)算管理、信貸控制、庫存限制等多個層面。

包括哪些方面

1. 預(yù)算限額：對年度或季度的收入、支出、投資等設(shè)定上限，防止過度支出導(dǎo)致的資金鏈斷裂。

2. 信貸限額：對各部門或客戶的信用額度設(shè)定限制，以降低壞賬風險。

3. 采購限額：對單次或累計采購金額設(shè)限，防止庫存積壓。

4. 銷售限額：設(shè)定銷售目標及回款上限，保證現(xiàn)金流穩(wěn)定。

5. 生產(chǎn)限額：根據(jù)市場需求和生產(chǎn)能力設(shè)定產(chǎn)量上限，避免過剩產(chǎn)能。

6. 風險限額：對潛在風險如市場波動、政策變化等設(shè)定容忍度，以指導(dǎo)決策。

重要性

限額管理制度的重要性在于：

1. 風險防控：通過設(shè)定額度，可以預(yù)先防范可能導(dǎo)致財務(wù)困境的過度行為。

2. 資源優(yōu)化：引導(dǎo)各部門合理分配和使用資源，避免浪費。

3. 決策依據(jù)：為管理層提供明確的操作邊界，幫助制定更明智的經(jīng)營決策。

4. 合規(guī)性：滿足監(jiān)管要求，確保企業(yè)遵守相關(guān)法律法規(guī)。

5. 績效評估：為員工績效考核提供標準，促進工作效率提升。

方案

實施限額管理制度，企業(yè)應(yīng)采取以下步驟：

1. 制定限額策略：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和風險承受能力，確定各領(lǐng)域的限額標準。

2. 系統(tǒng)化管理：建立完善的限額管理系統(tǒng)，確保信息的實時更新和有效監(jiān)控。

3. 培訓與溝通：讓全體員工理解限額的重要性，提高執(zhí)行效果。

4. 定期評估與調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場變化，定期審查并調(diào)整限額。

5. 監(jiān)控與報告：設(shè)立監(jiān)控機制，定期報告限額執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

6. 激勵機制：結(jié)合限額執(zhí)行情況，設(shè)立獎懲機制，激發(fā)員工積極性。

限額管理制度的實施需要全員參與，管理層的堅定支持和持續(xù)改進。通過科學合理的限額設(shè)置，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，提升競爭力。

限額管理制度范文

第1篇 工程限額發(fā)料管理制度范文

1、項目執(zhí)行限額發(fā)料制度。限額發(fā)料的依據(jù)有三個:一是施工材料消耗定額,二是用料者所承擔的工程量或工作量,三是施工中必須采用的技術(shù)方案措施。采取分層分段限額用料的方式,即按工程施工段或施工層綜合限定材料消耗數(shù)量,按段或?qū)舆M行考核。具體計算由技術(shù)室完成。

2、限額發(fā)料的步驟:

a、簽發(fā):專業(yè)工程師根據(jù)不同用料者所承擔的分項工程和工程量,計算限額用料的數(shù)量,并以限額發(fā)料單的形式、下發(fā)給各施工隊或施工班組。限額發(fā)料單抄送兩份給材料室。

b、下達:專業(yè)工程師和材料員對用料者進行用料交底,講清用料措施、要求及注意事項。

c、應(yīng)用:用料者憑限額單到庫管員處領(lǐng)料,庫管員在限額內(nèi)發(fā)料。每次發(fā)料數(shù)量、時間要做好記錄,并互相簽認,能填寫價格的,::一律填寫價格。

d、檢查:在施工過程中,材料員對現(xiàn)場材料的使用情況進行檢查,幫助用料者正確執(zhí)行定額,合理使用材料。

e、結(jié)算:根據(jù)實際完成的工程量核對和調(diào)整材料應(yīng)用量,并與實耗量進行對比,結(jié)算用料的節(jié)約或超耗。

f、分析:查找用料節(jié)超原因,總結(jié)經(jīng)驗,吸取教訓。

4、材料計劃和限額發(fā)料單是材料室發(fā)料的依據(jù),應(yīng)嚴格履行領(lǐng)發(fā)料手續(xù)。限額發(fā)料單必須簽字齊全,不能代簽或補簽。

5、材料室現(xiàn)場保管員應(yīng)監(jiān)督各施工班組人員合理使用材料,應(yīng)做到長料不得短用,大料不得小用,好料不得濫用,優(yōu)材不得劣用。

6、材料室應(yīng)盡量使現(xiàn)場材料達到合理、經(jīng)濟的使用,做到不浪費或少浪費,并要求各班組工完場清料凈,以免產(chǎn)生太多的垃圾,并應(yīng)注重材料的回收和再利用?；厥諘r應(yīng)注意回收材料工作的質(zhì)量以備再利用,必須達到有效控制的目的。

第2篇 設(shè)備限額與機組異常情況管理標準規(guī)程

1范圍

本標準規(guī)定了浙江長興發(fā)電有限責任公司設(shè)備限額與機組異常情況管理的管理職能、管理內(nèi)容與要求、檢查與考核。

本標準適用于浙江長興發(fā)電有限責任公司設(shè)備限額與機組異常情況的管理。

2 規(guī)范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡注日期的引用文件,其隨后所有的修改單(不包括勘誤的內(nèi)容)或修訂版均不適用于本標準,然而,鼓勵根據(jù)本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本適用于本標準。

原能源部 電業(yè)安全工作規(guī)程(發(fā)電廠和變電所電氣部分)

原水利電力部 電業(yè)安全工作規(guī)程(熱力和機械部分)

國家電力公司 安全生產(chǎn)工作規(guī)定

國家電力公司 安全生產(chǎn)工作獎懲規(guī)定

國家電力公司 防止電力生產(chǎn)重大事故的二十五項重點要求

國家電力公司 電業(yè)生產(chǎn)事故調(diào)查規(guī)程

浙江省電力工業(yè)局 浙江省電力系統(tǒng)調(diào)度規(guī)程

3 管理職能

設(shè)備管理部是公司設(shè)備限額和機組異常情況管理的歸口部門,負責設(shè)備限額和機組異常情況管理的檢查與考核。發(fā)電部、燃料部負責發(fā)電設(shè)備限額及機組異常情況處理的日常管理工作。

4 管理內(nèi)容與要求

4.1 設(shè)備限額管理

4.1.1 設(shè)備限額管理的內(nèi)容

4.1.1.1 設(shè)備運行參數(shù)變動的允許范圍以及允許的變動速率。

4.1.1.2 設(shè)備異常運行時相應(yīng)參數(shù)的報警值、自動跳閘或緊急停運值。

4.1.1.3 備用設(shè)備自動投用、停止的相關(guān)參數(shù)定值。

4.1.1.4 設(shè)備運行參數(shù)超限額或異常運行允許的持續(xù)時間和累積時間。

4.1.2 設(shè)備限額編制的依據(jù)

4.1.2.1 設(shè)備制造商提供的聯(lián)鎖保護定值。

4.1.2.2 設(shè)備制造商提供的設(shè)備使用說明書和設(shè)備運行曲線。

4.1.2.3 制造商的有關(guān)聯(lián)系單。

4.1.2.4 設(shè)備調(diào)試報告。

4.1.2.5 設(shè)備技術(shù)改造或異動執(zhí)行報告。

4.1.2.6 上級行業(yè)主管部門制定的有關(guān)標準、規(guī)程和反事故技術(shù)措施。

4.1.2.7 國內(nèi)外同類型發(fā)電設(shè)備的運行經(jīng)驗。

4.1.3 設(shè)備限額的確定和管理職責

4.1.3.1 設(shè)備限額,由發(fā)電部、燃料部負責編制,設(shè)備管理部負責審核,公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理(總工程師)批準后執(zhí)行。

4.1.3.2 設(shè)備限額與現(xiàn)場生產(chǎn)實際不相適應(yīng)而需更改時,應(yīng)由相應(yīng)的運行專工提出書面更改意見,說明更改的原因和技術(shù)依據(jù),經(jīng)設(shè)備管理部審核,報公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總工程師(總工程師助理)批準后執(zhí)行。

4.1.3.3 設(shè)備限額更改后,應(yīng)由運行專工負責對相應(yīng)的運行規(guī)程和圖紙資料修改,并聯(lián)系、督促相應(yīng)設(shè)備管理人員進行相關(guān)定值修改。修改后的定值應(yīng)及時公布和存檔,同時將相應(yīng)規(guī)程和圖紙資料的修改情況,向有關(guān)人員交代清楚。

4.1.3.4 設(shè)備限額每年核對一次,發(fā)現(xiàn)不符合時應(yīng)及時更改。

4.1.3.5 在集控室、煤控室、灰控室、化控室應(yīng)有相應(yīng)專業(yè)的設(shè)備限額標準本,值長處應(yīng)有公司所有生產(chǎn)設(shè)備的限額標準本。

4.1.3.6 各控制室應(yīng)設(shè)有設(shè)備參數(shù)超限額的專門記錄臺帳。

4.1.3.7 各控制室的生產(chǎn)過程監(jiān)控計算機,應(yīng)具備各運行參數(shù)的超限報警、記憶、超限時間記錄以及相應(yīng)的打印功能。

4.1.3.8 當運行設(shè)備參數(shù)發(fā)生超限報警時,運行人員應(yīng)按運行規(guī)程的規(guī)定迅速處理,并做好超限記錄。

4.2 機組異常情況管理

4.2.1 當機組發(fā)生異常情況時,應(yīng)根據(jù)運行規(guī)程的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合實際情況,按照保人身、保電網(wǎng)、保主設(shè)備安全的原則進行處理。當值值長、單元長或煤控班長應(yīng)作出必要的指示,各崗位運行人員互相配合,盡快限制事故發(fā)展,消除事故根源,解除對人身和設(shè)備的危害,盡可能保持設(shè)備繼續(xù)運行。事故的處理情況應(yīng)及時逐級匯報。

4.2.2 在事故處理中,各級運行崗位的值班員,必須堅守崗位,迅速而正確地按運行規(guī)程的規(guī)定自行處理,事后立即向上級匯報。

4.2.3 如果事故發(fā)生在交接班過程中而交接班的簽名手續(xù)尚未完成時,應(yīng)立即停止交接班。交班的全體運行人員必須堅守崗位處理事故,接班的全體運行人員應(yīng)在交班值長、單元長或煤控班長指揮下協(xié)助處理事故,待事故處理告一段落,由交接雙方值長或煤控班長決定是否繼續(xù)進行交接班。

4.2.4 發(fā)生事故時,發(fā)電部或燃料部領(lǐng)導(dǎo)、運行專工應(yīng)趕赴現(xiàn)場協(xié)助值長或煤控班長處理事故,對各崗位運行人員作出必要的指令,但所發(fā)指令不得與值長、單元長或煤控班長的命令相抵觸。若要改變運行方式,應(yīng)同值長、單元長或煤控班長協(xié)商,由值長、單元長或煤控班長向運行人員發(fā)令操作。

4.2.5 事故發(fā)生后,對事故現(xiàn)場和損壞的設(shè)備未經(jīng)調(diào)查,不得任意變動(搶救受傷者例外),需要立即搶修時,必須經(jīng)公司安全監(jiān)察部、設(shè)備管理部同意,并經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準。

4.2.6 事故處理完畢后,當值運行人員應(yīng)將事故發(fā)生的經(jīng)過和處理情況如實記錄在交接班簿上,不得弄虛作假,隱瞞事故真相。下班后,當值值長或煤控班長和部門安全員,應(yīng)立即召集當值人員盡快整理出事故的原始材料,對事故的發(fā)生、擴大及處理的全過程進行分析,并寫出書面報告。

4.2.7 事故發(fā)生的有關(guān)原始記錄,如操作報警記錄打印件、流量、水位、壓力、溫度、振動等記錄,未經(jīng)安全監(jiān)察部、設(shè)備管理部或部門安全員同意,任何人不得隨便取走,更不得涂改。如需作必要的標記(如發(fā)生時間及其它記號時)必須有當值值長、單元長、煤控班長或部門安全員在場并同意。

5 檢查與考核

5.1本標準的執(zhí)行情況由公司分管領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)備管理部組織檢查與考核。

5.2按《浙江長興發(fā)電有限責任公司考核標準》進行檢查與考核。

第3篇 某材料限額管理制度

1.目的

降低材料消耗,加強材料成本核算,合理充分利用材料,規(guī)范材料的出入庫管理,積累企業(yè)消耗定額。

2、適用范圍

適用于我司工程管理過程中所有材料的管理。

3、職責

3.1項目部:項目部是材料限額制度的具體執(zhí)行機構(gòu)。負責材料領(lǐng)料前(時)限額指標的測定,限額領(lǐng)料制度的執(zhí)行,分階段的核查及調(diào)整,材料限額管理的改進,配合預(yù)決算部門材料消耗定額的測定等。

3.2公司工程技術(shù)部及合同預(yù)算部:負責該制度在項目部運行情況的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和改進,組織相關(guān)造價人員、施工人員、材料人員對已經(jīng)成熟單項材料的消耗及管理措施進行分析總結(jié),制定材料的消耗定額。

3.3合同預(yù)算部:依據(jù)已批準的限額制度對項目部的執(zhí)行效果進行評審,參加材料消耗定額的制定。

4、名詞說明

4.1企業(yè)材料消耗定額:是指材料單位計算工程量的消耗額度。即同一種材料在統(tǒng)一規(guī)定的管理和施工條件下,各個項目部對該材料平均的消耗量。消耗定額反應(yīng)我司材料控制的管理水平,同時也是限額領(lǐng)料限額的依據(jù)。

4.2限額領(lǐng)料:是指依據(jù)材料消耗定額和工程量,由施工人員開限額領(lǐng)料單,材料員據(jù)此給施工班組發(fā)放材料,超額自負的一種材料管理措施。企業(yè)在沒有建立消耗定額之前,可先行采用地方統(tǒng)一勞動定額及實測出標準層或單位計算量的消耗量,據(jù)此為消耗定額開限額領(lǐng)料單。

5、工作內(nèi)容及程序

5.1限額管理的主要分項工程或材料

鋼筋工程、砼工程、模板工程、砌體工程、裝飾裝修工程、樓地面工程等及其他材料,給排水、電氣用管材及配件,電線、電纜等。

5.2材料限額管理的主要內(nèi)容及程序

各類材料子目錄分類及內(nèi)容,項目材料限額指標的測定,限額領(lǐng)料管理,材料限額管理的分析及總結(jié),材料消耗定額標準的制定,限額管理的評審。

5.3各類材料子項的分類及內(nèi)容

分項工程子項的分類及內(nèi)容由公司合同預(yù)算部門負責制定。應(yīng)明確材料的分類標準(按部位、構(gòu)件或規(guī)格等的分類),施工方式、管理要求等。

5.4項目材料限額指標的測定

材料的限額指標由項目經(jīng)理組織專業(yè)工長、預(yù)算員、材料員負責測定,向公司相關(guān)部門匯報,項目部組織實施。

5.5限額領(lǐng)料管理

限額指標確定后,施工人員(或?qū)I(yè)工長)可根據(jù)工程量開限額領(lǐng)料單,施工班組根據(jù)限額領(lǐng)料單在材料員(或庫管員)憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取材料。在施工過程中,施工人員、材料員、預(yù)算人員應(yīng)跟蹤材料的使用和管理情況,及時進行控制管理。如果出現(xiàn)材料超出限額應(yīng)查明原因,如果是班組對材料的管理不善和浪費原因出現(xiàn)超額時,項目部應(yīng)對班組做出處理(賠償)后增開限額用量,如果是限額測算不夠準確,經(jīng)核實后應(yīng)及時調(diào)整限額指標,并補開領(lǐng)料單;如果經(jīng)核查限額超過實際時應(yīng)及時追回結(jié)余材料,并調(diào)整限額指標。

5.6限額領(lǐng)料的分析及總結(jié)

當某子項工程量完工后,項目經(jīng)理應(yīng)組織施工人員、材料人員、預(yù)算人員對該項材料從施工方法、管理要求、消耗指標的測定進行總結(jié)、分析,對該材料的限額管理提出合理化建議或方案,以便在公司各項目推廣。

5.7材料消耗定額標準的制定

公司合同預(yù)算部管理人員根據(jù)各項目的進度情況,組織物資部、各項目部相關(guān)人員對同一種材料的限額管理進行分析、對比、總結(jié),確定該材料在我司現(xiàn)有施工方法及管理情況下的合理消耗定額。一般情況下,每一種材料的消耗定額按三個以上項目的實際消耗為基礎(chǔ)制定。

5.8限額管理的評審

公司合同預(yù)算部根據(jù)現(xiàn)行國家預(yù)算定額的工料分析中材料分析對每個項目部的實際消耗情況進行分析評審,提出評審意見,找出節(jié)超原因,以提高我司的材料管理水平,節(jié)約成本。

6.記錄表格

《限額指標測定記錄》、《限額領(lǐng)料單》、《項目部材料限額分析記錄》、《材料領(lǐng)料小票》、《材料限額管理評審記錄》、《材料消耗定額》

第4篇 某地產(chǎn)公司成本限額管理作業(yè)指導(dǎo)書

z地產(chǎn)公司成本限額管理作業(yè)指導(dǎo)書

1.目的

1.1掌握可靠成本信息,保證成本的合理確定和有效控制;

1.2推進成本管理作業(yè)的標準化、專業(yè)化

2.適用范圍

集團地產(chǎn)子公司(控股公司)的所有地產(chǎn)項目的設(shè)計限額管理工作

3.定義

3.1設(shè)計限額:為保證設(shè)計成果的經(jīng)濟性而制定的、設(shè)計相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標的不應(yīng)突破的控制值,如每平方米建筑面積的鋼筋含量、砼含量、開窗率等;

4.職責

4.1地產(chǎn)子公司成本部:制定限額指標,測算執(zhí)行情況

4.2地產(chǎn)子公司設(shè)計部:組織設(shè)計,負責設(shè)計合同管理;對設(shè)計任務(wù)下達限額,控制影響經(jīng)濟性的重要技術(shù)環(huán)節(jié)(如結(jié)構(gòu)中一些安全系數(shù)的取定);

4.3集團財務(wù)管理部:各項目限額指標的審查與備案,集團基準限額的制定

5.工作程序

5.1設(shè)計限額的制定

5.1.1集團財務(wù)管理部和地產(chǎn)子公司成本部應(yīng)在理論研究和工程案例調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對各地區(qū)一般設(shè)計條件情況下的技術(shù)經(jīng)濟指標,制定集團的統(tǒng)一限額標準,參見《成本控制要素及參考指標》;

5.1.2集團技術(shù)管理部和財務(wù)管理部開展研究,總結(jié)和提煉的設(shè)計優(yōu)化方法、成本控制經(jīng)驗,為限額設(shè)計提供技術(shù)手段。

5.1.3設(shè)計限額由地產(chǎn)子公司的成本部和設(shè)計部共同制定,雙方在充分溝通和達成共識后制定,以便共同遵照執(zhí)行,共同承擔責任;成本部可以采用單價交底等方式,使設(shè)計人員具體了解成本數(shù)值,有助于設(shè)計中進行合理的資源配置。

5.1.4在本項目設(shè)計開展之前,地產(chǎn)子公司設(shè)計和成本部門應(yīng)就設(shè)計階段成本控制的配合工作制定計劃,明確具體的控制要點、控制的技術(shù)經(jīng)濟手段、過程中監(jiān)督的時間點和檢查方法,事后解決問題和方法和承擔的責任,便于設(shè)計過程中參照執(zhí)行。

5.1.5各項目的設(shè)計限額制定時,應(yīng)針對項目的特點,并考慮目標成本的要求,確定指標的上限(必要時可確定下限),即保證經(jīng)濟性,也不能犧牲影響安全、適用和必需的設(shè)計效果,使之具有合理性;

5.1.6各項目的設(shè)計限額需報集團備案,一般應(yīng)與對應(yīng)階段的成本測算一起報送,保證數(shù)據(jù)的邏輯性。設(shè)計限額指標不應(yīng)超過集團制定的統(tǒng)一限額標準,如果超出,必須附有相關(guān)分析說明。

5.2設(shè)計限額的下達

5.2.1各項目的設(shè)計限額是隨設(shè)計實施方案的確定而確定的,最遲應(yīng)與正式目標同時確定。確定之前在設(shè)計任務(wù)書或設(shè)計合同中,可以先按集團統(tǒng)一的設(shè)計限額規(guī)定,待確定之后,再做必要的調(diào)整。

5.2.2地產(chǎn)子公司設(shè)計部在設(shè)計任務(wù)書和合同中給出明確的限額數(shù)值,要求設(shè)計單位開展限額設(shè)計,并約定相應(yīng)檢驗方法、獎懲條款。

5.2.3在下達限額的同時,應(yīng)參照以往經(jīng)驗總結(jié)和專題研究成果,就本項目經(jīng)濟性提高的技術(shù)措施、一些重點內(nèi)容設(shè)計上需注意的關(guān)鍵點(如一些重點部位的配筋方式),與設(shè)計單位進行溝通,采用優(yōu)化的解決方案,做到事先控制。

5.3設(shè)計限額的執(zhí)行

5.3.1根據(jù)事先制定的工作計劃,地產(chǎn)子公司設(shè)計部必須在設(shè)計過程中跟蹤檢查階段性設(shè)計成果,成本人員配合進行相關(guān)測算。

5.3.2如地產(chǎn)子公司認為設(shè)計單位在設(shè)計過程中存在經(jīng)濟上的不合理現(xiàn)象,必須及時向設(shè)計單位提出質(zhì)疑,必要時可要求對方提供有關(guān)計算書,由對方給予合理解釋,并積極配合相關(guān)的檢驗。

5.3.3在擴初設(shè)計過程中,地產(chǎn)子公司應(yīng)自行或約請結(jié)構(gòu)咨詢公司,按現(xiàn)行國家規(guī)范對進行同模型、同條件的計算復(fù)核。復(fù)核結(jié)果如不滿足經(jīng)濟性要求,必須針對問題的原因,對相應(yīng)設(shè)計進行修改優(yōu)化。

5.3.4擴初設(shè)計完成后,設(shè)計單位應(yīng)提交設(shè)計概算書,包括鋼筋、砼含量等重要指標,成本部應(yīng)組織造價咨詢公司復(fù)核,并按《成本分析作業(yè)指導(dǎo)書》的要求進行成本分析。對不合要求的設(shè)計成果必須先優(yōu)化在進入施工圖設(shè)計階段。

5.4設(shè)計成果的檢查

5.4.1施工圖設(shè)計完成后,地產(chǎn)子公司成本部組織咨詢公司編制施工圖預(yù)算,并按《成本分析作業(yè)指導(dǎo)書》完成成本分析,對比限額執(zhí)行結(jié)果,并將有關(guān)數(shù)據(jù)提交設(shè)計部。

5.4.2對超限額的情況,成本部應(yīng)與設(shè)計部共同分析原因,探討處理辦法;必要時,集團財務(wù)管理部和技術(shù)管理部給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。

5.4.3處理辦法報主管領(lǐng)導(dǎo)決定如何處理,執(zhí)行設(shè)計合同相關(guān)條款。

5.4.4限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式報集團備案,作為考察項目經(jīng)濟性的參數(shù)和考核相關(guān)部門與人員的基礎(chǔ)之一。

6.支持性文件

6.1工程成本管理與監(jiān)控程序

6.2設(shè)計管理程序(技術(shù)管理部)

6.3成本分析作業(yè)指導(dǎo)書

7.相關(guān)記錄及表格

7.1成本控制要素及參考指標

8.流程圖